編者按 : 隨著中國全面融入經濟全球化浪潮中，越來越多的中國企業加快了走出海外的步伐，越來越多的中國企業正在逐漸成爲跨國公司，但如何打造一個跨國企業則是困擾許多中國企業家的難題。
對于那些致力于成爲世界級公司的中國企業來說，真正的挑戰是在制度與運營層面——我們首先需要了解成爲世界級水平的企業的標志是什麽？世界優秀公司在這些方面是如何做的？我們可以從這些世界級的標准或做法中得到什麽啓示？
對標管理又稱標杆瞄准法，是 20 世紀九十年代以來風靡西方大型跨國企業中的一種全新而有效的管理理念和方法，其管理思想是通過規範且連續的比較分析，幫助企業尋找、確認、跟蹤、學習並超越自己的競爭目標。
企業要做好，依賴于一個好的企業家，但是企業要獲得持續發展，卻取決于一個好的制度系統與運營系統。這意味著企業家的創新精神與企業的“職業化（制度化）經營”（也就是所謂企業家功能與職業經理人的功能）可能並不在一個層面上。前者是對機會與變化的把握，而後者是集約化的精耕細作，是所謂的國際化規則與規範運營。
中國進入 WTO 之後，許多人發現似乎“狼來了”並不如想象的那麽可怕。但中國的企業家們是否認識到，其實對我們真正的挑戰在于“國際化規則與世界級水平的運營”——這種挑戰才是致命的！國際化意味著全世界的企業在競爭中都要遵循一些非常基本的東西，比如 WTO 規則、職業道德、專業化的分工與規範的法人治理結構；而世界級水平的運營又意味著，如果你的企業沒有世界級水平的運營制度與業績表現，那麽等待你的將是遲早被市場競爭吞噬。
在企業經營中，創造性的東西並沒有我們想象的那麽多。企業無論多大，基本的管理水平底線是必須要達到的——底線是基礎，在底線之上才是創造。在持續增長的企業目標下。如果我們認真分析大多數世界級優秀公司的運營系統，就會發現這一系統的“底線”可以用 7 類指標體系來描述：領導能力、戰略規劃、顧客和市場重點、信息及其分析、人力資源重點、流程管理、運營業績。
對于那些致力于成爲世界級公司的中國企業來說，真正的挑戰是在制度與運營層面——他們首先需要了解成爲世界級水平的企業的標志是什麽？世界優秀公司在這些方面是如何做的？我們可以從這些世界級的標准或做法中得到什麽啓示？
世界級的優秀公司，在每個方面都有著優異的表現，這些表現通常被我們稱之爲“標杆”。
01. 領導能力-組織領導，即高級領導人如何指導組織行爲和審查組織業績。
“標杆”做法：
a.組建一個不依賴任何個人的強有力的領導班子；
b.高層管理人員定期與員工顧客及其他主要人員進行接觸；
c.訂出計劃將優異業績標准結合到企業日常經營之中。
社會責任及公民的權利與義務，即如何履行對社會的責任以及如何良好地履行公民的權利與義務。
“標杆”做法：
a.確立在公共衛生和環境保護領域改進業績的長遠目標，在公共安全、環境及其他管制領域超過國家或社會既定的水平；
b.提供資源支持有關實施公民權利與義務的活動，並支持教育、社區、慈善及專業組織的活動；
c.將支持公民權利，義務與營銷計劃和公司形象聯系起來，因支持一兩項事業而聞名。
啓示：
第一，強有力的領導是在成爲世界級企業的征程上取得進展的關鍵，而這種關鍵主要體現在兩個方面，不依賴個人以及與員工保持接觸。
第二，領導的作用還體現在履行公共責任和法人公民的權利與義務方面，能夠從公司與社會的雙贏方面發揮領導作用。
02. 戰略規劃-戰略制定：提高組織業績和增強競爭地位的戰略制定過程，總結戰略目標。
“標杆”做法：
a.在一兩個月內編寫年度經營和長期戰略規劃，將規劃過程的重點放在戰略思考而不是制訂臨時計劃上；
b.形成明確的看法，識別關鍵成功要素，確立成爲所在行業領導者的目標；
c.將目標同顧客要求、競爭對手的戰略以及對公司強項和弱項的評估聯系起來。
戰略實施系統：描述戰略發展過程，總結行動計劃和相關業績措施，設想在將來這些關鍵措施的執行情況。
“標杆”做法：
a.明確使自己區別于主要競爭對手的關鍵成功要素；
b.爲實現目標確定具體的戰略或行動計劃；
c.將計劃傳達到各級員工和合作夥伴，從而使他們了解他們在幫助組織實現其理想方面發揮的作用。當經營環境改變時，迅速修改或更改目標和戰略。
啓示：用腦子打仗。戰略的目的是鼓勵人們從戰略的角度去思考問題和采取行動，爲市場競爭優勢奠定基礎。
從戰略的角度看，競爭優勢的取得取決于收益的增長（價值增長）和經營效率，這意味著企業的長期持續不僅信賴于從企業所競爭的市場中獲得““經營利潤”，而且也要包括從競爭的方式中獲得“價值增長”。中國的公司爲什麽熱衷于價格戰，說到底是只會從産品層面（價格）上競爭，而不會從價值上競爭。
03. 顧客和市場重點-了解顧客和市場知識：確定短期和長期要求，確保現有産品和服務的價值，並開發新的機會。
“標杆”做法：
a.明確識別顧客並且按市場地理位置或其他分類進行細分；
b.運用各種方法明確顧客的要求和優先次序，不斷評價和改進確定顧客需求的方法；
c.對未來顧客及其需求進行研究，了解競爭對手的顧客要求。
顧客滿意度及關系；確定顧客滿意度，建立與顧客良好的關系，保持現有業務並開發新機會。
“標杆”做法：
a.雇用優秀的售後服務員工，付給他們高薪，對他們進行全面培訓，授予他們解決顧客問題的職權，使他們在無需管理層批准的條件下可以爲顧客提供解決方案；
b.界定可衡量的服務標准並對他們的業績進行考核；
c.提供免費求助熱線或爲顧客獲取信息提供方便，跟蹤所有的投訴，無論多麽微不足道，迅速解決投訴的問題。
啓示：顧客和市場是企業運行的起點，所以客戶滿意程度可以作爲了解客戶和市場的重要信息。
在絕大多數情況下，這些結果和變化趨勢不僅可以反映客戶的看法，而且也可以反映其市場行爲一一成爲回頭客或積極的推薦者。但是，世界級企業的做法提醒我們，對客戶的反饋和投訴需要區別對待：（1）要強調那些與主要業務過程有著緊密聯系的反饋和投訴，從而明確改進的機會；（2）要強調那些成本/收益數據相關的反饋和投訴，以便確定改進的重點。
04. 信息與分析-組織業績的衡量尺度：爲了解、調整和改進各級部門的業績提供切實可行的業績衡量資源。
“標杆”做法：
a.運用關鍵的經營戰略及理念來選擇其業績衡量尺度，保持管理人員通常審查的衡量指標數目不超過 20 個；
b.包含注重過去、現在和將來並且與股東/業主，顧客和員工的需求相關的均衡的衡量指標；
c.收集有關主要競爭對手的相關數據。
組織業績的分析：分析業績數據和信息，以評估和了解全面的組織業績。
“標杆”做法：
a.在各級舉行例會，分析業績數據；
b.在適當場合，將個別的衡量標准歸納爲總的指標或比率，如顧客滿意度指標 （CSI）；
c.根據戰略和關鍵成功要素確定業績衡量尺度的優先順序。
啓示：掌握所有的關鍵信息，就可以有效地通過績效考核管理企業，促進業績和競爭力的提高。
因此信息不僅是競爭優勢和生産率增長的主要基礎，同時也是使企業經營活動與戰略方針保持一致的指揮中心，把分析與績效評估和分析與企業規劃密切聯系在一起，可以保證分析對決策起到重要作用。
05. 人力資源重點-工作制度設計: 通過崗位設置、薪酬設計、員工職業生涯規劃來激勵員工，獲得組織的高績效。
“標杆”做法：
a.設計適當的工作崗位和組織結構以促進授權，提高工作效率，使員工得到更好的發展，同時消除無增值的工作；
b.授權員工和班組主動實施其建議而不僅僅是提建議；
c.在可能的情況下，盡量消除職能部門減少管理層次。
員工教育、培訓和發展:通過有效的培訓制度增強員工的知識和技能提高員工工作能力以獲得組織的高績效。
“標杆”做法：
a.每年在培訓上投資達員工收入的5%；
b.系統進行需求分析，確定員工培訓需求。提供培訓及後續活動，確保培訓中學到的技能用在工作崗位上；
c.根據受訓者的反應和業績的提高對培訓效果進行評價，根據培訓效果的反饋不斷改進培訓工作。
啓示：人力資源旨在營造一個高績效的工作環境，使雇員和企業能適應變化，所以人力資源的開發和管理要求要與企業的戰略方針保持一致，對人力資源的重視包括了對工作環境和雇員支持氛圍的重視，要把人力資源規劃作爲企業規劃的最重要組成部分之一。
06. 流程管理-産品/服務的過程管理: 管理好關鍵産品/服務的設計和交付過程。
“標杆”做法：
a.按照現有和未來的顧客的需求和優先次序設計新産品和服務；
b.利用各種信忘來源前瞻性地尋找過程改進的方法，根據顧客要求界定關鍵過程和過程衡量尺度；
c.將改進過程的行動與戰略規劃聯系起來。
支持産品/服務生産的過程管理管理好關鍵支持過程。
“標杆”做法：
a.根據內部和外部顧客的需求確定最重要的支持過程；
b.識別和收集每一個重要支持過程的關鍵衡量尺度；
c.爲每個過程衡量尺度制定標准或設計控制界限。
啓示：要把注意力放在流程管理的三大要素上一一即靈活性，降低成本和縮短周期。
三個因素中最重要的因素是靈活性——靈活性是指迅速而有效地適應不斷變化的要求的能力，其可以指很快從一種産品更換到另一種産品，也可以指對不斷變化的需求做出迅速的反應，還可以指提供各種適應客戶需求的服務的能力——這要取決于企業的戰略和市場的情況。靈活性可能需要采用特殊的做法，比如實行模塊設計，共享部件、共享生産線和提供專業化培訓: 另外，靈活性還逐步涉及到外包的決定與主要供應商簽訂協議以及新穎的合作方式。
07. 運營業績-以顧客爲中心的結果:按細分市場衡量公司在以顧客爲中心方面取得的成果，如顧客滿意度、産品/服務成果等，並進行適當的對比。
“標杆”做法：
a.按市場或顧客種類顯示顧客滿意度指標，並且所有指標都表現出在不斷改進；
b.任何以顧客爲中心的指標都未顯示持平或下滑，而且指標的任何下滑都得到令人滿意的解釋；
c.過去五年或更多年份中，顯示顧客不滿意的所有主要指標都在不斷下降。
財務和市場結果:按細分市場衡量公司的關鍵財務和市場業績指標並進行適當的比較。
“標杆”做法：
a.通過五年關鍵財務和市場指標顯示企業在逐步取得改進；
b.利潤指標名列或超過行業內最佳公司；
c.市場和財務數據表明在過去五年或更多年中業績在不斷改進。
人力資源結果:按員工類型衡量公司取得的人力資源成果,包括員工福利、滿意度、員工發展和工作制度成績並與對手進行適當比較。
“標杆”做法：
a.員工滿意度指標表明員工在公司工作愉快;
b.衡量公司的員工滿意度的硬指標，如曠工和人員自願變動等一直都在被改進並優越于競爭對手:
c.任何衡量人力資源成績的指標都未出現下滑趨勢或低于行業平均值 /主要競爭對手。
啓示：所有的運營最終都要體現在結果上，所以，最重要的是在利潤增長與價值增長方面獲得一種平衡，利潤增長包括總的財務及市場績效。
而價值方面的增長包括客戶對企業産品及服務的評估，以及所有關鍵過程和過程改進工作對業績的影響把重點放在這兩方面的平衡上，可以達到雙重目的--即提高客戶和市場所認可的産品及服務的價值，同時也提高經營及財務指標所體現的企業績效。-[文 : 戴永佳*編輯 : 三體君/三體文明SanTei]
