今天，我們聚焦OCIO（外部首席投資官）模式的開創者Jonathan Hirtle，在深訪中總結他四十年投資生涯的經驗和智慧。
1988年，這位海軍陸戰隊老兵離開高盛，和另一位副總裁Donald Callaghan聯合創立了Hirtle Callaghan。這家資産管理和投資顧問公司開創了OCIO模式，如今管理著200億美元的資産。
入行四十年來，Jon Hirtle曆經1982年的大牛市和5年後的閃崩，上世紀九十年代的技術熱潮和隨之而來的互聯網泡沫，千禧之初抵押貸款市場的建立和破裂，以及離我們更近的金融海嘯、量化寬松和通貨膨脹。
時至今日，已經71歲的Jon Hirtle依舊精神矍铄，粗黑框眼鏡後面的一雙眼睛堅毅有神，平和多過銳利。談及開創OCIO模式的初衷，他的理由平實簡單卻又非常撼動人心。對于OCIO的運作和基金管理人的篩選，Jon也給出了獨到的答案。
01
Q：我們從你的背景開始談起吧，你曾有過一段軍旅生涯，是嗎？
Jon：我在海軍陸戰隊服役了七年。這段經曆把我塑造成了一個高標准的人，讓我知道沒有什麽事是做不到的。其實不僅僅是在海軍陸戰隊，任何運作得很好的組織都是如此。
海軍陸戰隊對潛力不感興趣，如果你有潛力，就要轉化爲實際行動。訓練的時候，他們會將任務的難度提高到你認爲自己無法完成的水平，等你做到了，就會有下一個，再下一個。到了某個時間，你會覺得你什麽都可以做到，沒有任何障礙是無法克服的。
但是你也會更明白，單憑一個人並不能將人類送上月球，偉大的事情是由團隊共同完成的。
“海軍陸戰隊對潛力不感興趣，如果你有潛力，就要轉化爲實際行動。”
Q：你在軍隊學到了哪些關于領導力的關鍵教訓，是在商界無法接觸的？
Jon：成爲、觀察、服務（to be, to see, to serve），這是一個模式。
後來我結婚了，有了孩子，開始考慮接下來應該做什麽。我聽說在華爾街工作一年能掙到10萬美元，但很難找到這樣的工作。我不知道華爾街的人都在做什麽，但我打賭，我能找到這樣的工作。
Q：所以你最終來到了高盛。初次涉足華爾街的經曆是怎樣的？
Jon：我一直覺得那是一段很棒的日子。當時是高盛的黃金時代，John Weinberg和John Whitehead管理著這家公司，他們都是二戰的退伍軍人，John Weinberg曾經也是一名海軍陸戰隊員。
公司有著非常專業和以客戶爲中心的氛圍，John Weinberg說過幾件讓我銘記在心的事情，其中一件是，在商業中你有三樣東西：人、資本和聲譽，聲譽是最難建立的。
Q：你在高盛待了多長時間？什麽促使你創辦了Hirtle Callaghan？
Jon：我在那裏工作了六年，從1982年到1988年。我對資産管理很感興趣，因爲在那個年代，世界還相對簡單，就是股票、債券和現金。當時基本上只有banker、交易員、證券銷售和經紀人，我那時候是一名做證券銷售的經紀人。
幸運的是，我在高盛的業務很綜合，我主要從事期權策略，基礎的股票研究和地方政府債券，範圍很廣。在那期間，我覆蓋了很多不同的客戶，其中就有一個家族的內部投資部門，那個家族是Richard King Mellon家族，紐約梅隆銀行家族的一個分支。
這個家族的CIO名叫Arthur Miltenberger，而我是他的經紀人。他們的表現一直比我們好，這讓我很困惑，因爲我總想把自己能做的事做到最好。
上班的第一天，我問我的mentor Bill Gruver：“什麽是崇高的事業？”他說：“客戶就是崇高的事業。”既然如此，我應該爲我的客戶提供最好的回報。
當我看到Arthur Miltenberger的表現始終優異時，我知道這不是偶然，肯定有什麽特別之處。因爲如果客戶是崇高的事業，我需要有最好的體系來確保我們爲客戶帶來最佳收益，Arthur的獨立投資部門模式無疑是值得借鑒的，這就是Hirtle Callaghan的起源。
Q：你在高盛做到了副總裁，那你創立自己投資機構的時候，第一天就有客戶了嗎？
Jon：不，我們一開始沒有客戶。一部分是因爲我和合夥人和高盛都有很好的關系，我們不想帶走任何老東家的客戶。過了大概一年，我們才有了第一個主要的客戶。
順帶一提，Hirtle Callaghan在賓夕法尼亞，如果你在甯靜的賓州比在華爾街做得更好，對客戶來說也許是一件好事。
02
Q：你是怎麽考慮核心投資問題的？
Jon：思考任何一家以表現和業績爲核心的組織，我喜歡從結構的角度出發。順序是結構、文化、哲學，最後是執行。
比方說一支體育隊伍，我會考慮它的結構是怎樣的，選拔機制怎麽樣，薪酬系統怎麽樣。然後是他們的哲學，進攻的哲學是什麽，防守的哲學是什麽。最後是執行，你得抓得住球，你得能擺脫對方的防守隊員。
還有一個因素是運氣，這是隨機的結果。但我們需要首先想清楚，如何建立一個讓我們能做出越來越好的決策，並且成功的可能性很高的系統。
所以我看到Arthur Miltenberger的模式，首先從結構的角度思考，我想：“這個人可以從全球範圍內挑選出最優秀的管理人，而且他有35億美元的購買能力。”這在今天已經是很多錢了，但在1984年，35億要值錢得多。
我繼續想，我們如何模仿這個結構？我們就像一個十項全能運動員，想要一個人做十件事情，而他有十個專業運動員。我是一個人在和十個專業運動員競爭，不管我做得多好，他的回報總是比我的好。
除此之外，他還有一個有紀律的風險管理過程。在此基礎上，動態地挑選有專業技能的基金管理人。
這是一個更好的結構，我們希望複制這一結構的優勢。
Q：你是一名卓越的短跑運動員，你在高盛的經曆讓你比較容易發現擅長其他專項的運動員，組成一支十項全能的團隊。那麽動態資産配置的結構性優勢是什麽？很多模型都沒有把它作爲戰略。
Jon：是否可以通過動態配置增加價值，一直是有爭論的。我認爲，如果你在進行動態配置的時候很謹慎，並且對非常強烈的信號做出反應，是可以增加價值的。
這可能每隔10年才會發生一次，但如果你通過動態資産配置避免了一場泡沫，將會産生巨大的影響。
特別是對于CIO來說，我們爲家族、捐贈基金和養老基金管理大筆資金，第一條規則就是不要虧錢。
進入泡沫期，你必須非常明確價值所在。在一個標准的偏差之內，價格和價值相對正常的情況下，你可能無法通過動態調整配置來增加很多價值，但這是過程的一部分，所以你需要有一個紀律嚴明的風險管理過程。
因爲大多數基金管理人都會認爲他們的資産類別是好的，這就像問一個種土豆的農民晚餐吃什麽，餐桌上總是會有土豆的。你必須有一個更廣泛的視角，能跳出來說：“是的，這個基金經理在他所做的事情上很出色。但現在，他做的事有點貴了。”
03
Q：你認爲投資的核心原則是什麽？
Jon：這些年來，我的理念有所改變。我很難講出每一個細節，但我們注重專精自己領域的基金管理人，也注重耐心。同時，成本也很重要，我們不想支付過高的費用。
我們力求提供定制化的解決方案，這也是另一個關鍵的概念，每個客戶的需求都必須解決。我們一直在追求定制的方案，開放的架構，還要能全面觸達各類投資機會，將所有事情整合成一個方案。
Q：快進到今天，在過去的30年裏，這些理念已經更新了。你現在對于投資有哪些觀點和信念？
Jon：我們首先從主動管理的定律出發。成功=技能x機會集的廣度，所以廣度和技能一樣重要，只要你的技能不是零。
雖然每個人都在努力提高技能，包括我們在內，但如果我們可以最大限度地提高廣度，那就比別人高了一頭，因爲我們不賣産品，但有很多購買能力。
我們的出發點是，大多數人的portfolio中需要包含股票，因爲這是能提供足夠回報，去抵消他們的支出要求、通貨膨脹和稅收的方式。所以我們從全球股票市場指數（All Country World Index）開始，這是最廣泛的指數。
然後我會想，怎樣能改進這個模式？第一件事是在其中加入一些能降低波動性的資産，這樣你就能獲得更高的産出。
這是非常基本的，但也是很關鍵的事情，許多客戶並不真正理解真正的投資是如何運作的。他們也許理解買一支股票或者一家公司是怎麽回事，但組合一個完整的解決方案，不是大多數客戶所理解的。所以是否能夠用連貫的邏輯展示出一套完整的方案，是我在招基金管理人時會考慮的，也是我們思考自己業務時的想法。
這樣我就有了三個框架，增長、收入、多樣化。我會將所有策略歸入三個類別，而不是按産品名稱來區分。
另外，如果考慮成本控制，有相當多的數據表明，多空基金經理（使用多空策略來管理投資組合，既買入有增值潛力的資産，也做空會貶值的資産）在選股方面表現不錯。平均而言，他們在做空股票方面表現得不太好，有些人做得好，但平均而言不如做多好。
對我們這樣的CIO來說，他們的費用很高。如果我們能只爲他們做多的智慧買單，同時支付較低的費用，會怎麽樣呢？這是一個13F策略，很多人很久以前就開始使用了，我們也有自己的版本。我認爲這是另一種增加價值的方式，這種方式更加穩定，我很喜歡這種方式。
04
Q：你有沒有特別喜歡的工具或者分析指標，讓你在定量方面有一些直覺，判斷出這就是你想深入研究的基金管理人？
Jon：首先，你要有一個基金管理人和深度思考者的社交網絡，如果其中一位管理人（你對他有很高的評價，因爲他們多年來一直表現得很好）和你說：“這有一個你應該關注的基金經理”，而且這位基金經理的業績也支持他的說法，有著不尋常的回報模式，那就值得深入研究。
Q：私募股權一直也是收益的重要推動因素，包括buyout和風險投資。你如何看待這個市場領域？
Jon：真正的增值不僅在于擁有一個出色的投資計劃，更在于將這個優秀的計劃付諸實際。所以當我們看某個領域時，必須有一個計劃，而不是完成單筆deal。
這就像一個多層蛋糕，每一層蛋糕都裹著一層糖衣，管理人的技能就是糖衣。這個分層蛋糕的最頂層是一些小糖珠，這些糖珠要麽是我們和客戶的共同投資，要麽是客戶自己發現的deal。
比方說，有一個在不鏽鋼行業賺了很多錢的家族，有一個他們了解的機會，想要把它引入進來，那太好了，但這些實際上是灑在蛋糕頂部錦上添花的糖珠，而不是蛋糕的糖衣，要正確歸因。
我們希望每隔12到18個月，就能組建一個基金管理人的池子，讓我們的客戶能置身于這個重要的資産類別。
Q：當你擁有一個龐大的管理人池子，並且可能隨著時間擴大，你是如何思考風險投資的？
Jon：篩選VC/PE優秀的基金管理人，需要大量的努力來理解他們的做法，同時也要有能觸達他們的渠道。必須努力獲得接觸到他們的機會，所以我們在獲取途徑的同時，也在進行盡職調查，這樣當一家非常優秀的基金願意和我們合作的時候，我們能隨時開始。
05
Q：能否簡單介紹一下OCIO內部的結構、理念以及決策的一些執行細節？你是如何與團隊一起做決策的？
Jon：我們的理念是要最大化廣度，始終盡量尋找更多的增值機會。Alpha回報是魔法，如果我們能找到，它就是寶貴的、稀缺的、稍縱即逝的，我們一直在尋找它。
從工作的角度，一家2億美元的捐贈基金很少有財務分析，他們的CFO更像是COO，忙于確保基金在運作，而不是真正考慮資金管理。而我們作爲專家，可以幫助他們理解，他們對非流動性的承受能力比他們想象的要高。
這是一個得失的權衡。如果流動性太大，就會失去很多回報。而對于風險的管理，可以從三個維度去考慮：經營風險、財務風險、投資風險，我們會據此整合出一個適合的資産配置，每天監控風險，並找到有特定技能的管理人。
Q：你們作爲一家客戶衆多的OCIO，在職責方面是如何劃分的？
Jon：如果是內部的CIO，他們的工作是了解經營和財務風險，並且還必須了解家族的委員會，讓委員會知曉在承擔風險的能力和願望之間是有差別的。組織會議、管理期望值、與新的委員會成員會面是CIO工作的重要組成部分。
投資這一塊，內部CIO的工作涉及與管理人見面，思考配置、風險管理、定量分析等等。
我們會將這兩者分開。投資部分由我們的策略團隊負責，實際應用部分由我們的portfolio管理團隊負責。
每位客戶都有一名投資官和一名portfolio manager，他們兩個一起負責管理客戶關系，一個更注重人際上的關系，另一個更注重投資的技術。Portfolio manager的工作是坐在策略團隊旁邊，將策略團隊的想法應用到特定的客戶身上。
Q：關于管理人的研究是屬于策略團隊，還是portfolio管理團隊？
Jon：屬于策略團隊。
Q：所以這可以說是核心的投資運作。
Jon：另一種思考方式是模塊化。考慮投資有兩個問題，一是定制化、靈活性，另一個是投資回報。理想情況下，你可以有一個池子，可以做各種各樣的事情，覆蓋一切，但是當你有數千個客戶時，就會有執行上的挑戰，這正是我們所面臨的。
Q：在盡職調查過程的演變中，你學到了什麽？
Jon：業績會變，環境會變，管理人會在不同的環境中做出不同的決策。過去兩年是一個有趣的時期，因爲我們發現了越來越多有alpha的管理人。我們團隊兩年前就很強大了，但現在更強大了，所以我們看到了很多優秀的管理人和投資技能。
Q：是什麽推動你今天“過度”配置新興市場？
Jon：有幾個原因。首先，新興市場在全球市值中占比很小，但它正在變得越來越大。也許在10年內，它將占到全球市值的三分之一。
如果這成真，我們不想太過激進，但我們想置身其中，在有意義的資産中做投資。
第二個原因是簡單地看收益率，從估值角度來看，新興市場更有吸引力。
我不太喜歡用“周期”這個詞，我認爲現在的世界沒有過去那麽有周期性。現在的世界價值相當合理，但會有相當大的波動，因爲每當有好消息出現，人們會說“市場正在加速”；有一個壞消息出現，人們又會說“市場正在加劇收縮”。
OCIO改變了資本所有者與管理者之間的關系。對資本所有者來說，你有一個爲你工作的人，他不會向你推銷産品，他精通這個行業，有著巨大的購買能力，在市場上和你的利益站在同一方。
和華爾街以買方爲核心的關系不同，OCIO更像是一種忠告和同意（advise and consent）的關系。就像你去體檢一樣，醫生會說：“我們研究了你的情況，這是我們的建議。” 大多數人不會對此有異議。他們會說：“我明白了，你們都是醫生，你們懂這些。” 這就是我們看待OCIO的方式。
風投是現代的史詩。我們記錄風投曆史上星辰的起落，記載那些有紀律，有決心的基金獲取的豐厚回報，也讓大家看到那些管不好人、管不住錢的基金的黯然離場。-(文 : 溯元育新/钛媒體)
