03.競合戰略的三種基本方式
面對來自更強大對手的威脅和壓力，轉化思路，建立合作，是一種重要的戰略選擇。那麼，合作有哪些方式？決定合作成功與否的關鍵因素又是什麼？
1.企業不得不面對的兩種趨勢
很多領域都不同程度地出現了兩個明顯的趨勢：
第一個趨勢是，更具實力的企業進入企業原來賴以生存的市場領域，讓原有競爭環境變得更加激烈。
建築行業就非常典型。一些發展較落後的中小城市，原本都是以地方性建築公司為主體。但因為房地產市場發展停滯、國際市場萎縮，中鐵、中建這些資源能力更強的巨型企業也開始進入這些市場，區域中原有的玩家就遭遇巨大生存壓力。
第二個趨勢是，其他領域的優秀企業直接跨界發展，降維打擊，顛覆行業發展規則，讓原有市場的遊戲規則發生改變。
線上「吊打」線下，平台「吊打」個體，都是降維打擊的經典案例，比如當年的殺毒軟件之爭。像瑞星、金山等等這些以PC作為主要市場的殺毒軟件原本都是收費的。可是，360出現之後，完全用互聯網思維，依靠高質量免費殺毒軟件占領網絡終端，將這些收費殺毒軟件「團滅」。
如何應對這兩個趨勢帶來的挑戰？
這需要我們轉化思維，從競爭思維走向合作思維，懂得如何開展合作，學習如何「傍大款」，從而掌握戰略主動權。
2.三種基本合作方式
商業世界中，最基礎、最重要的關係，不是競爭，而是合作。合作的目標是互惠共贏，即通過合作得到相對於不合作更大的好處。合作的基本方式有三種：交換、分工、共生。
第一種方式：交換
交換，是最基礎的合作方式。交換，也稱之為交易，雙方的資源稟賦不同，我的資源或產品你需要，你的資源或者產品我需要，那麼雙方商量一個交換價格，進行交換。交換的方式有兩種：
第一種：直接交換，俗稱「以物易物」，即不藉助貨幣的物物交換。這是最原始的交換方式。這種做法是一對一式的交換，對交換雙方彼此之間需求供給的匹配程度要求比較高，整體效率比較低。第二種：間接交換，即以貨幣作為載體進行交換。貨幣也被稱之為「一般等價物」，是人類歷史上偉大的發明，可以最大限度地實現需求和供給的匹配，大幅提升交換效率。經濟學原理已經證明，交換可以為交換雙方均帶來好處，可以帶來雙贏、多贏的結果。
第二種方式：分工
分工，簡單理解就是專業的人干專業的事，不同專業的人干不同的事情。
分工這種合作方式，推動了整個經濟社會的巨大進步。《國富論》被視為現代經濟學的開山之作，其中開篇三章談的就是勞動分工。《國富論》中談到一個扣針廠的例子。由於在抽鐵絲、拉直、截斷、削尖、裝圓頭、塗色、裝盒等環節進行專業化分工，扣針廠每個工人每天可以生產幾千枚針。而如果工人選擇分開獨立工作，不相互合作，每人每天恐怕連一枚也造不出來。這種分工方式成為工業社會最基本的合作模式。到目前為止，太多事實均可以證明，分工可以明顯提高專業化水平和整體效率。
第三種方式：共生
在互聯網時代，出現了更多創新型的商業模式和合作關係。在這些商業模式與合作關係之中，相互之間的合作、交換不僅限於雙方之間，而是多個參與方。有些參與方似乎只有好處，並無付出，但是結果卻是皆大歡喜，形成了很多大大小小共生型的商業生態系統，並經常有「羊毛出在狗身上」之類的說法。
還是以剛才提到的360為例。在360推出免費殺毒軟件之前，電腦殺毒軟件很多，比如McAfee、瑞星、卡巴斯基等等，而360則帶來了殺毒軟件免費時代，後來還帶來了一系列免費的好用軟件，比如安全衛士、軟件管家、瀏覽器、手機助手等數十個免費軟件，形成了比較強大的軟件系列。普通用戶通過使用這些軟件，與360鏈接在一起。普通用戶的鏈接和關注本身，就聚沙成塔成為一種重要資源。360公司再利用這些資源進行商業開發，賺取廣告費和其他衍生收益。
在這個過程中，至少有三方：360、普通用戶、發布廣告的商家。360賺取廣告費，用戶獲得免費軟件的使用，商家藉助360平台發布廣告。各得其所！這種玩法基本成為了一種標準共生合作模式。比如，2017年10月14日搜狗上市，市值為50億美金。這在傳統產業看來幾乎不可想象！看上去也就是一群年輕人搞了一個輸入法而已。輸入法那麼多，而且也都是免費，搜狗輸入法只不過相對好用一些，這麼小的東西就可以這麼值錢？恰恰就是這一點點「好用」，它就可以這麼值錢，其背後的原理和360是一樣的。
關於共生的例子還有很多，比如信用卡、訂票、團購等等。從某種程度上來講，「共生」已經成為當前商業社會中最重要的合作關係，並且將「交換」、「分工」都變成了共生體系中的組成模塊。各種不斷湧現的商業模式，基本上都是基於共生關係的思考和設計。隨着科技發展、環境變化，還有很多新的共生關係會不斷湧現出來。其背後原理都是相似的：共生的目標，就是形成良性的商業生態系統。
3.合作的基礎：發現比較優勢
別人憑什麼願意和我們合作？
無論選擇何種方式進行合作，合作各方均需要有自身的優勢，也就是有與人合作的資格，或者被人合作的資本。
優勢可以分為兩種：絕對優勢和比較優勢。
絕對優勢
絕對優勢，從商業角度理解，就是指一個企業生產某種產品的絕對生產效率大於其他企業。
經濟學原理可以證明，在雙方均擁有絕對優勢的情況下，各自發揮所長的合作，肯定是最佳的合作模式。
假如，合作關係中，其中一方各方面均比另一方強，那麼雙方的合作是否對雙方都有好處，還是只對一方有好處？
要回答這個問題，就涉及到一個非常著名的經濟學概念「比較優勢」。
比較優勢
比較優勢，也叫相對優勢，是經濟學領域的重大發現。最早系統闡述比較優勢的人，是英國經濟學家大衛·李嘉圖（David Ricardo）。
從商業角度理解，比較優勢就是指一個企業儘管所有產品的生產效率都沒有其他企業高，但是只要在某種特定產品的生產效率上劣勢相對小，那麼劣勢相對小的產品，就是具有比較優勢的產品，就有了和全面領先企業合作的可能。簡單地理解，就是自己和自己比，看自己哪方面優勢相對明顯一些。
經濟學原理可以證明，即使出現一方各方面均比另一方強，只要各自發揮比較優勢，雙方都能從分工合作中獲取更大收益。這幾乎是一切合作之所以成立的底層邏輯。
任何企業，都處在複雜的合作體系之中，即使在各方面均沒有「絕對優勢」，也可以通過發現並充分利用自身「比較優勢」，在分工合作中獲取自身的發展。
這一點意義重大！
社會大分工中，需要的並非全能選手，而是特點明顯、比較優勢突出。要想在合作體系中獲取發展，核心任務在於尋找、發現並且加強自身的比較優勢。然後，集中有限的資源和能量，力出一孔，就完全可以在大分工中找到自己的位置和發展路徑。
比如，當下的移動互聯網時代，幾個年輕人、幾台電腦，針對一個很小的點集中力量死磕，就有可能在這個點上形成自己的比較優勢，甚至於擁有挑戰世界級企業的能量。
「小而美、少即多、足夠好」，可以作為分工體系下的九字真言。秉承這九字真言，相對的弱者也有希望實現逆襲。這要感謝「比較優勢理論」為我們指明了方向。
4.小結
前面總結了三種基本合作模式：交換、分工、共生。
交換、分工、共生實際上又是逐級遞進的過程，是人們關於「合作」的視野逐漸變得開闊的過程：
「交換」僅是生產成果之間的交易。它使相對封閉的世界之間建立起聯繫，無論是歷史還是當下，都發揮着非常重要的作用，推動着合作進程。
「分工」則更進一步，在生產過程中，按照相應的標準、規則和共識開展合作，使整體效益實現「1+1>2」。
「共生」則是自然界中更為普遍的合作方式，各參與方之間形成良性的生態系統，去不斷發現痛點和存在本身的價值，並盡力實現無為而治。
04.做得足夠好也是一種戰略
同樣都屬於農牧行業，主業都是養豬和飼料，但是用長達8年的數據橫向比較後，卻出現了超越一般人常識的結果，用「萬萬想不到」也不為過。那麼，這背後造成這種巨大逆轉的原因到底是什麼？
1.三個養豬上市公司
有這樣三家養豬行業的上市企業：
第一家，1982年成立，1998年上市，地處四川省成都市。
第二家，1996年成立，2007年上市，地處江西省南昌市。
第三家，2000年成立，2014年上市，地處河南省南陽市。
相互比較，你覺得哪家公司更容易做大？更容易成功？
讓我們按照常識分析一下：
第一家公司上市的時候，第二家公司還屬於剛起步不久的小企業、第三家公司還沒有成立。所以，第一家公司在資本市場上占據的先機，肯定是最明顯的，其影響力自不必說。
成都市在中國城市經濟排名中在前10之內，人才濟濟，且非常宜居，號稱「一個來了就不想走的城市」，對於優秀人才的吸引力毋庸置疑。
第二家公司的上市時間雖然比不上第一家，但比第三家要早7年，也占有一定的先機。在地理位置上，南昌雖然比不上成都，但也是省會城市，人才供給問題也相對容易解決。
第三家公司的上市時最晚，在資金方面的先機自然無從談起，而且地處豫、鄂、陝三省交界處的南陽市。這個城市既不在交通大動脈上，也沒有什麼特別吸引人才的地方，相比之下資源稟賦最差。
那麼，三家公司實際的經營結果是什麼樣呢？
按照2022年4月14日收盤價，三家公司市值如下：
第一家，698億。
第二家，220億。
第三家，2834億。
第三家總市值超過第一家總市值的4倍，接近第二家總市值的13倍。
看到這個結果，不知道大家感覺意不意外？
這三家公司分別是：
新希望（000876）；
正邦科技（002157）；
牧原股份（002714）。
2.逆襲並非一夜之間
養豬行業存在著名的「豬周期」，即生豬價格會根據市場供需關係出現周期性的波動，賺一年再賠兩年，是行業的普遍現象。
此外，養豬行業沒有太多捷徑可言。生豬歸根到底屬於生活資料，主要依靠成本取勝。老老實實把生產抓好，多生、少死、長得快，是這個行業核心的經營策略。
對這三家公司的關注，前後持續了接近8年時間。通過隨機選擇的幾個時間節點，讓我們看一下這三家公司在過去近8年時間裡表現如何。
這張統計分析表，可以說信息量很大！
此前我們就曾經講過，經濟必然會有波動，供給需求之間的平衡也處在不斷的波動之中。如何大家都賺錢的時候我能賺得更多，大家都賠錢的時候我賠得少一些？如何能夠穿越周期的魔咒，無論經濟上行和下行，都能夠持續發展？依靠的只能是能力！
很顯然，三家公司之中，牧原股份（002714）屬於那種別人家的公司，長得比同行明顯快、跌得比同行明顯慢、行業都賺錢的時候賺的更多，行業都賠錢的時候賠得更少甚至還有小賺，最終成為一家完成依靠自身的能力克服資源短板、穿越周期難題、實現驚天逆襲的公司。那麼，牧原是如何做到的？
3.牧原是如何做到的？
在2021年1月20日這個峰值點上，進一步研究各家公司年報可以發現，即使牧原市值已經到了3100億了，銷售收入也只有新希望的1/4左右，但牧原的成長性得到了資本市場的認可。
我們曾經分析過這三家公司2015年到2019年的財務報表。從中我們可以發現很多有意思的問題。
下表是這三家公司2015年至2019年幾個關鍵指標的平均值：
數據來源：三家公司2015至2019年度報告
首先，牧原股份用人很有特點。
從統計分析就可以看到，牧原股份在「人」上面花的錢最多，培養的人更多。牧原股份的人均產值並不高，而且在三家公司中最低。牧原股份人工成本在營業收入中的占比，在三家公司中也是最高的，大約是另外兩家的2倍。這說明公司內部有大量的人才儲備。
當業務規模擴大時，相對於其他公司的「搶人大戰」，牧原股份的人才儲備和供給優勢非常顯著。再加上牧原在行業內有口皆碑的精細化管理，以及持續改進能力，其發展幾乎勢不可擋。
這就實現了關鍵一點，在大發展時期，我有人才儲備，我又管理得好，我想發展起來，我的速度一定比你快。
其次，再看一下牧原股份的薪酬水平，也很有意思。
長期以來，牧原股份的人均薪酬水平明顯低於另外兩家企業。2015年至2019年，牧原股份人均薪酬是新希望的70%，正邦的60%。雖然差距在減小，但是到2019年時，依然只有新希望的80%，正邦科技的70%。但在這三家公司中，牧原股份的人員穩定性遠高於另外兩家。
那麼，為什麼牧原的薪酬水平低，還能保持隊伍的穩定和戰鬥力？這說明，並不一定是「重賞之下，必有勇夫」。不一定花的錢最多，戰鬥力就最強。
通過對牧原老員工訪談得知，牧原股份董事長秦英林先生雖然對高管相對嚴厲，但對普通員工非常溫和、非常有涵養。
據牧原股份老員工介紹，秦英林先生在公司主要抓兩件事：
第一件事，新員工培訓和企業文化建設。他親自設計課程，親自進行授課，親自抓新員工培訓，並且不斷改進培養模式。新員工培訓長達三個月，分成若干幾個階段，聽課、實踐、研討、篩選等幾個關鍵環節循環進行，過程中不斷進行篩選，把不合適在牧原工作的、思想不穩定的人都篩出去。
第二件事，豬場設計和建設。秦英林先生認為這是公司最重要的資產，豬場設計和建設不好，豬就養不好。這麼多年來，牧原的每一代豬場都不一樣，持續改造、持續優化，已經是行業中難以超越的標杆。
當然，市場最終給了牧原股份以肯定，使它成為了「豬茅」，養豬界的茅台。
4.做得足夠好本身就是一種戰略
很多企業思考戰略問題的時候，本能地想到的是如何選擇方向和路徑。但實際上，大家忽視了一個現實：
企業一旦方向和路徑選定、大量資產投下去之後，實際上已經沒有太多的選擇，往往就只剩下一條道路，那就是做到足夠好、好好活下去。
舉一個簡單的例子，就很能說明問題。
1.01和0.99本身的差異似乎不大。可是當環節增多時，每個環節的微小差異，就會導致整體的巨大不同。如下表所示：
可以看得很清楚，當工作環節越來越多，各個環節的微小差異使得整體表現的差異越來越明顯。
從行業特徵來講，養豬行業並不「性感」，屬於非常傳統的重資產行業，投資大、周期長、節點多、風險高、管理難，除了認真做好，別無他法。
中國有句土話，可以說明這個行業的艱難：「家有萬貫，帶毛的不算」。但是，就在這個難做的行業中，牧原股份依然依靠自己精益求精、持續改進、不斷迭代，做成了行業的傳奇。
所以，選擇問題並非戰略的全部問題，做得足夠好本身就是一種戰略！---(商界經營資本)
