01.破局點是企業戰略思考的真正起點
判斷一個企業戰略好不好，關鍵得看這個戰略是否「有勁」。總能看到不少的企業戰略規劃報告，系統完整，面面俱到，但卻缺乏引領企業走向未來的力量。那麼，如何才能讓企業戰略真正「有勁」？這就需要從破局點開始去思考。
1.一個案例
最近接觸了一家準備上市的公司。企業規模不算大，年營業額20多億，利潤1個多億。這是一家食品行業的企業，而且是一家百年老字號，底蘊和稟賦都不錯。
企業面臨的最大問題，是肉眼可見的增長放緩。企業在過去三年幾乎沒有增長。但是，公司對於發展的願望非常強烈。而且，公司管理層保持着很開放的心態。在過去十年，在戰略方面先後聘請了兩個著名的諮詢機構為企業提供戰略規劃。其中，一家是國際知名諮詢機構，一家是國內知名諮詢機構。
在十年前，那家國際知名諮詢機構，用他們的系統方法論，經過系統趨勢分析，從使命、願景、十年規劃開始梳理，最後設計出一個誘人的增長曲線，每三年翻一番，2021年達到80億。那麼，如何實現這樣的增長呢？這家機構給出的策略是，要通過多業態組合。總結下來就是三個支點：
其一，做精做實現有食品業務。現有食品業務，要着力做強，使之成為公司穩定的收入、利潤來源，並且用食品業務產生的經營現金流來支持新興產業發展。同時，進行產品升級，進入高端市場，拉開和競爭對手的差距。此外，要全面進入冷凍市場，在同品類中確立領先企業的品牌地位。
其二，積極發展中式連鎖快餐業務。公司要確定不同規模、不同形式門店的盈利模式，並通過加強資源投入，形成區域聚焦。要建立完整的標準體系，並在保證運營質量的前提下積極擴張。同時，要抓住早餐市場轉型升級的機遇，開拓社區型門店。
其三，向上游食品原料（大米）的中高端小包裝市場延伸和轉型。公司要瞄準區域市場，發展中高端小包裝品牌，以創造效益而非提升規模為目標。通過對上游種植、倉儲、加工環節品質和成本的有效控制，提升中下游各類產品的競爭力。如果真正經營過公司，一眼就可以看出來，這是一個危險的戰略規劃，幾乎不可能成功。
道理是顯而易見的：
資源能力不支撐。任何公司的資源都是有限的，都有其自身的能力和稟賦，有其擅長的業務類型。誰不想德智體美全面發展，關鍵是基因不允許，企業同理。這個戰略規劃，一下子將企業的業務由一個強勢的單品，拓展到了三大完全不同的業務領域，每個業務領域又有若干細分的關鍵環節。對於企業而言，資源和能力不可能支撐。畢竟，工廠生產產品，和去開餐飲店，去做糧食，是完全不同的江湖
競爭環境不支撐。任何一個細分領域，都不是空白，幾乎都有已現實存在的強勢玩家。這種通過簡單做加法來謀求規模發展的做法，很容易被競爭對手分割包圍吃掉，讓自己在新領域的投資變成肉包子打狗。很多企業的案例都證明過，這種做法最後能夠存活下來的業務，往往都是企業的傳統強勢業務。
經濟原理不支撐。經濟學中有一個「機會成本」的概念。做任何事情都是有機會成本，這個機會成本等於這些資源用於做其他事情可能產生的收益。也就是說，對於企業最為理性的選擇，是力出一孔，將資源投入到收入回報率最高的業務領域，而非「撒胡椒麵」。很顯然，這個戰略規劃違背了基本的經濟學原理。如果說，這種做法有可能成立。
那麼，只有兩種可能：第一種可能，是行業處於短缺經濟時期，只要跑馬圈地就可以。這種經營環境在改革開放初期曾經階段性存在過。但是很顯然，現在的經濟環境早已經由短缺經濟走向了豐饒經濟。第二種可能，是企業擁有壟斷地位，這些業務只能由這家企業來做。顯然，食品這個行業高度市場化，不存在壟斷的可能。最後，這家企業戰略執行的結果，也證明了以上的判斷。
在五年前，這家公司又聘請了國內另外一家以戰略見長的諮詢機構，為企業提供了新的戰略諮詢服務。這家諮詢機構認為，未來企業必須進行互聯網轉型，要更快、更輕地發展，並且提出三點趨勢和三個舉措：
消費升級趨勢。所以，企業要以極致產品塑造口碑。第二，消費者互聯網化趨勢。所以，企業要以細分產品、獨特價值觀和超預期服務滲透社群。第三，互聯網經濟下的共享經濟趨勢。所以，企業要基於全渠道、平台化立體服務用戶。於是，這家諮詢機構為企業開出藥方：
輕資產模式發展。要追求輕資產模式，以最小的資產投入、最小的人力投入，最簡單的企業組織形態去發展。第二，企業互聯網化改造。要實現終端互聯網化，渠道要虛擬化，企業要沉澱客戶並變成交易平台，搞「粉絲經濟」，通過豐富的產品品類滿足粉絲的需要。第三，提升組織運營效率。以用戶為中心，重構經營結構，提高組織效率。改變傳統的組織管理方式，提高流程管理，提升響應速度。必須要承認，從聽眾的角度看，這是一個令人感覺到激動和振奮的戰略。
但是，如果真正經營過公司，就很容易看到，目標很性感，但是現實和目標之間存在一道難以逾越的巨大鴻溝，這個戰略大概率無法實現。道理其實也很明顯：輕資產誰不想？可是，要最終向消費者提供高品質的產品或者服務，該做的事情是不能少的，有人輕了就得有人變重，合作方有人做輕資產就得有人去做重資產。
·重資產自然比輕資產風險要大。企業要想「由重變輕」，意味着那些願意跟着這家企業的重資產合作方，跟着這家企業有肉吃；意味着這家企業必須是一家真正有能力讓整個產業鏈都能夠獲益的頭部企業。否則，企業供應鏈就根本難以支撐企業的所謂輕資產模式，即便勉強拼接起來這個供應鏈，最終的成本優勢也會蕩然無存，讓產品缺乏競爭優勢。最後，這家企業戰略執行的結果，也證明了以上的判斷。
2.問題在哪裡？
雖然上面兩家諮詢機構，為企業提供的戰略規劃各不相同，但是卻存在三點共同的問題：
第一個問題，沒有搞懂企業生存的基本點。
企業這樣的組織之所以能夠存在，是因為有客戶需要這個組織提供「好產品」或者「好服務」，這也是企業存在的唯一理由。
所以，對於企業而言，不是你想做什麼，而是客戶需要你做什麼。而且，你要能比其他的企業做得更好，更讓客戶滿意，最終讓客戶選擇你而不是其他企業。
如果脫離了上面的基礎，一切都只能是空想。
很顯然，上面這兩家諮詢公司提供的戰略諮詢意見，思考的角度和出發點是值得商榷的。
第二個問題，有違基本經濟規律和趨勢。
在此前我們發布的文章《超競爭時代的企業生存法則》中，我詳實地分析過豐饒經濟時代的企業生存規則。
短缺經濟和豐饒經濟背景下，企業的經營思維完全不同：
在短缺經濟時代，機會足夠多，只要抓住機會就是成功。經營機會、抓住機會，對於企業的發展和成長意義重大；
在豐饒經濟時代，大家都看到了機會，但是競爭太激烈，大家都看到的機會也就不再是機會。此時，只有比競爭對手做得好、取得客戶的青睞，才可能真正最終贏得這個機會。
在這個全新的時代，企業要想活下去，就必須做到足夠好。而企業的資源是非常有限的，無論是人力、資源、時間、注意力都是稀缺資源，要想做到足夠好，只能是保持專注，唯有如此才可能做到足夠好。
第三個問題，都沒有給出破局點。
何為破局點？就是最終能夠拉動企業發展的核心發力點。
企業的本質，就是必須要給客戶提供好產品或者好服務。說一千道一萬，這就是一切的根本。
作為這家食品企業，既然是做食品，判斷的依據就三個：
好吃。做食品的企業，做出來的食品，不好吃，就失了本分，再大的牌子，消費者都是不會買賬的。而且，百里不同俗，各個地方人偏好的口味不一樣，所以食品一定有它的地域限制。
健康。這是食品企業的生死問題。必須要通過從原料到餐桌全過程保證安全和品質。好東西吃在嘴裡就是不一樣，食品安全問題是絕對的高壓線。食品企業一個馬失前蹄，就可能萬劫不復、一夜清零。這方面的例子就太多了。
還能有點小驚喜。這方面就是八仙過海各顯神通了，應用之妙存乎一心。當然，驚喜不能是驚嚇，一切都得以「好吃」和「健康」為優先。
食品屬於快速消費品。企業的誠意，如果能夠得到客戶的真正認可，必然會成為企業堅強的利基。實際上，這個道理適用於任何企業。
對於企業而言，思考和鎖定破局點，就是要回答好三個問題：
問題一：誰是我的客戶？
問題二：我想解決客戶哪個具體場景下的痛點問題？
問題三：我用什麼樣的產品和服務滿足客戶需求？
這三個問題幾乎是靈魂三問，如果真的回答清楚了，就會芝麻開門。傳統戰略規劃方法中，所謂的SWOT分析、五力模型、五看三定、BSG矩陣等等，都僅僅是引導企業經營者完成系統思考的工具而已，並不是必不可少的工作。但是，不論如何思考，最後的目的都是要清晰準確地回答上面這三個問題，否則做的一切所謂的分析都是假動作。
真正有力量的戰略，必然是高精度的戰略，必然鎖定了關鍵突破點。
3.兩個著名案例
YouTube
YouTube創始人：陳士駿、查德·赫利
YouTube視頻網站，在國內也被稱之為「油管」，目前是全球最大的視頻搜索和分享平台，讓用戶上傳、觀看、分享及評論視頻。
因為YouTube屬於Google，並沒有公開上市，所以無法準確知道它的市值。但根據2021年初YouTube應收在Google中的占比估算，YouTube的市值約為1000億美元。
而從戰略的角度來看，最值得玩味的是YouTube創立的過程。
YouTube成立於2005年2月，由三名年輕的前PayPal雇員查德·赫利、陳士駿、賈德·卡林姆創辦。同年4月23日，YouTube第一部上傳視頻標題為「我在動物園」。大約1年半之後，2006年10月9日，Google宣布以16.5億美元的股票收購YouTube網站。
對於YouTube幾位年輕的創始人而言，這無疑是一場成功的創業。僅用了一年半時間，完成了一次成功的創業，而出售時公司員工總數才大約70人。
如果用前面所提的戰略諮詢師的框架，給他們做一個戰略規劃，很顯然會是一場災難。實際上，YouTube的創業團隊確定的「破局點」非常簡單：
YouTube創辦的原意，是為了方便朋友之間分享自己錄的視頻，後來逐漸成為網友的回憶存儲庫和作品發布場所。
YouTube早期的總部位於加利福尼亞州San Mateo的比薩店和日本餐館。YouTube的域名「www.youtube.com」於2005年2月15日正式註冊使用，而網站的開發與改進則在隨後的幾個月持續進行。2005年4月23日，第一部YouTube視頻被上傳，視頻標題為「我在動物園」，內容是YouTube創始人賈德·卡林姆拍攝的聖地亞哥動物園。
就像許多以新技術創業的公司，YouTube開始時的辦公室也只是在一間簡陋的車庫內。在風投機構的幫助下，YouTube與有線電視新聞網、美國廣播公司達成合作，並定期上傳視頻。借着這些，YouTube公司在最初幾個月內就開始有用戶聚集，獲得巨大成長。
很顯然，YouTube的成功，顯然無法用SWOT分析、五力模型、五看三定、BSG矩陣這些諮詢專家的「法寶」去推演，但是卻極端清晰的鎖定了突破點，清楚地回答了這三個核心問題：
客戶：我為誰服務？
數碼相機已經逐漸普及，想要和親友分享自己錄製視頻的人。
場景：我解決客戶的哪個痛點問題？
創建一個網站平台和場所，讓大家可以上傳、分享、觀看、評論，解決網友的回憶存儲和作品發布。
產品（服務）：我提供什麼樣的產品或服務滿足客戶的需求。
建一個開放的好網站平台。
WhatsApp創始人：簡·庫姆、萊恩·艾克頓
如果說，YouTube的創業案例已經夠傳奇。那麼，WhatsApp的創業案例也不逞多讓。
我們都知道，國內的互聯網公司基本上都有一個美國或者世界其他國家的標杆。那麼，微信的標杆無疑就是WhatsApp。
WhatsApp一款用於智能手機之間跨平台加密即時通信應用程序。該軟件透過互聯網進行語音通話及影像通話，並使用標準移動網絡電話號碼向其他用戶發送短信、文檔文件、PDF文件、圖片、視頻、音樂、聯繫人信息、用戶位置及錄音檔等。
這家公司2009年創辦，創始人簡·庫姆為烏克蘭移民，1978年出生，曾在Twitter和Facebook找工作被拒絕。相當長時間依靠在福利中心領取食品券生活。
WhatsApp創辦的原意，就是為了解決不同智能手機之間的通訊問題。當時第一代iPhone已經推出來兩年，世界已經開始走入移動互聯時代。這個應用程序，就是藉助推送通知服務，讓用戶可以即刻接收親友和同事發送的信息，並可免費從發送手機短信轉為使用WhatsApp程序，以發送和接收信息、圖片、音頻文件和視頻信息。
2014年2月19日Facebook宣布將以大約190億美元價格收購WhatsApp。
很顯然，WhatsApp的成功，也並不是漫無目的的拿着所謂戰略工具去找機會，而是通過清楚地回答了那三個核心問題精準鎖定破局點：
客戶：我為誰服務？
已經擁有智能手機，需要和其他擁有智能手機的親友傳送信息的人。
場景：我解決客戶的哪個痛點問題？
通過一個應用程序，解決不同類別智能手機之間的通訊轉化。
產品（服務）：我提供什麼樣的產品或服務滿足客戶的需求。
開發一個好用的應用程序。
4.戰略思考框架
戰略首要問題，還是要選准破局點。破局點的選擇，就需要清晰回答客戶、場景、產品（服務）這三個核心問題。
與之相應的，企業戰略思考就應該按照以下幾個步驟去推進：
（1）破局：找到突破點（找到企業的核心發力點，綱舉目張，以點帶面，用業務發展帶動其他工作）；
（2）布局：商業模式設計（企業和利益相關者之間的交易結構，包括業務設計、盈利模式、成本結構、組織架構等）；
（3）規劃：行動和保障（推演實施路徑，規劃行動計劃，確定資源和能力保障措施）；
（4）分解：完成戰略解碼（將戰略目標和戰略規劃，變成關鍵業務流程優化目標，變成各部門和關鍵崗位的職責和指標）；
（5）執行：全面績效管理（分解計劃、細化目標、監督過程、克服障礙、有效激勵、隊伍建設，用有效的過程管理保證結果的達成）；
（6）迭代：推動持續改進（通過系統化的復盤、總結，不斷根據內部外環境變化，對考核激勵機制、目標計劃安排、流程和權責、戰略舉措，乃至商業模式、主攻方向進行研討，並做出必要調整）。
02.如何找到企業發展的「破局點」？
我們已經知道，企業戰略規劃的起點和最關鍵的內容，就是找到「破局點」。尋找「破局點」的過程，並非通常所理解的一步到位，而是一個不斷校準的過程。那麼，這個校準的過程是如何進行的呢？
1.破局點從哪裡開始尋找？
在《破局點是企業戰略思考的真正起點》這篇文章中，我們用案例和邏輯，試圖向企業經營者強調一個關鍵點：企業戰略思考的起點，是找到企業發展的「破局點」。
但是，破局點，說起來容易，找起來難！
怎麼去找呢？
對於大多數人來講，這不是一件容易的事情，只能通過不斷校準的方式，最後完成瞄準。
可是，這個校準又從哪裡開始呢？
答案是：這個過程的開始點，是在企業家的頭腦中！
必須具備的常識是，戰略是企業家的事情。企業家之所以能夠成為企業家，就是因為企業家具備不同於普通人的特點。
我從來不相信，所謂的專家靠着幾個模式分析一下，就能夠幫助企業制定出能夠指引未來的戰略。
這也是為什麼華灃管理諮詢團隊，始終致力於協助有事業理想的企業家去論證、完善和執行戰略，去協助企業打造組織能力、提升運營效率。
因為我們非常清楚，企業的成功首先是企業家的成功。對於企業而言，如果沒有合格的企業家來引領方向，外力根本不可能起作用。
那麼，這其中的底層邏輯是什麼呢？
2.戰略發端於企業家的頭腦中
陳春花教授有一個觀點說得很到位：
戰略是什麼，其實是你有一個夢，因為這個夢做了選擇，做了選擇後不斷集聚要素，最後具備了一個能力。
戰略本質上，就是為了未來想要實現的事情，在當下為未來做的投入。今天不做相應的投入，也就不會有未來。
問題是，在定義未來的時候，僅僅依靠理性分析是不足夠的，還有很大成分的夢想和感情在裡面。
所以，企業戰略最終選擇的主攻方向，來自於企業家的洞察、企業家的夢想、企業家的能力。這三個因素缺一不可。
要素一：企業家的洞察
必須要承認一點，企業家的主要天賦之一，就是洞察商機。絕大部分人並不具備這個能力。
在《破局點是企業戰略思考的真正起點》這篇文章中，我們強調，對於企業而言，思考和鎖定破局點，就是要回答好三個問題：
問題一：誰是我的客戶？
問題二：我想解決客戶哪個具體場景下的痛點問題？
問題三：我用什麼樣的產品和服務滿足客戶需求？
企業家的本事，就是不僅僅能夠看明白這三個問題現在的答案，往往還能看到這三個問題未來的答案。
企業家還能夠把這件事情實現商業化。任何事情，只有實現商業化，讓所有的參與方真正獲益，各種資源才能真正聚集過來，這件事情才可持續。
錢，是指路明燈。
企業做的事情看起來再偉大，如果不能賺錢，就意味着企業消耗的資源價值超過創造的價值，就是浪費了社會資源。衡量一個企業家是不是能夠給社會帶來價值，就看企業能不能賺到錢。
這就是「利潤約束」。
如果沒有利潤約束，那就意味着，企業家完全憑着自己的想象和雄心，干任何事情都可以。可問題的關鍵是，有沒有人願意為企業的行為買單。也許在實現盈利之前，有投資人支持企業的發展。但如果企業遲遲不能靠自身盈利，其事業最終也將不可持續。
要素二：企業家的夢想
如果認為企業家做事情，僅僅是為了賺錢，那肯定是一個誤解！
企業家能夠把一件事情持續地、充滿熱情地做下去，不僅僅因為這件事情賺錢，也因為這件事情一定符合企業家自身的夢想和願望。
這稱之為「夢想約束」。
而這種夢想和願望，在企業鎖定破局點的過程中，發揮着重要的影響。
按照張維迎教授的觀點，企業家做事往往不僅僅只是為了賺錢。企業家作為一個人，有好多超越利潤之外的目標，有其他激勵自身的力量。
張維迎教授還引用了熊彼特的觀點：企業家想在商業上取得巨大成功，可能出自於人類爭強好勝、渴望證明自己的本能。
事實上，絕大多數企業家都不太容易停下腳步。他們享受創造性，希望在這個世界得留下點什麼，希望做一些別人沒有做到的事，這往往也會給企業家帶來極大的快樂。
這也是驅動企業家的力量源泉。
要素三：企業家的能力
人與人的特質和能力是不同的。
這決定了，即便是洞察到了商機，即便是有強烈的願望去做，但是因為能力差異，有些人做得成，有些人做不成。即使都能做，效果的好壞程度也不相同。
這稱之為「能力約束」。
當然，對於企業家而言，最為核心的能力是整合和組織資源的能力。這受制於企業家的層次、視野、格局。
隨着企業不斷地發展，企業家自身不斷學習進步，企業家的層次、視野、格局往往也會逐漸成長，企業家整合和組織資源的能力也必然隨之提升。
然而，從企業家的洞察、企業家的夢想、企業家的能力三個要素入手，去確定企業戰略破局點，往往並不完全靠譜，實際上往往更接近於立足企業自身的「狂想」。這樣的反面案例非常多。所以，企業戰略破局點的確定過程，絕對不能止步於此！
那麼，就需要開始進行系列「校準」。
3.「六步走」完成校準過程
為什麼要進行校準？
因為企業並不是活在真空中，不僅僅受到企業家自身三個「約束條件」的影響。企業生存在一個更大的商業生態系統之中，受到眾多「約束條件」的影響。
那麼，該如何推進這個校準過程呢？
第1步：定位
定位，就是要回答好那三個問題：
問題一：誰是我的客戶？
問題二：我想解決客戶哪個具體場景下的痛點問題？
問題三：我用什麼樣的產品和服務滿足客戶需求？
這是企業戰略思考的「靈魂三問」。
這個問題的答案，首先產生於企業家的洞察和夢想。
第2步：看市場/客戶
我們為企業提供顧問服務的過程中，碰到過不少企業家，一旦自己感覺看準了、想明白了一件事情，往往就會馬上行動。這種做法，當然也有不少成功的案例，也會讓企業家對於自己的做法相當篤定。
但是，對最初的創意進行質詢與反思，證明或者證偽最初的商業直覺和衝動，是戰略破局點選擇過程中非常有價值的步驟。
其中，看市場/客戶，是首先要去完成的。
看市場/客戶的關鍵，是去完成以下四個關鍵點的驗證：
問題一：我們所理解的客戶痛點，真的客觀存在嗎？
一個令人沮喪的現實是，面對世界我們經常是無知的。我們對於客戶及其痛點的判斷，往往是基於有限信息。當信息量更多、更精準、更貼近現實的時候，我們當初的判斷很可能站不住腳。
這個時候，我們應該慶幸發現了新的真相，並且應該馬上去修訂自己最初的判斷。
問題二：這個痛點的背後，隱藏着客戶哪些更為本質的需求？
客戶表現出來的痛點，也許並不等於客戶更為本質的需求。比如，客戶需要一套好的廚具，但更為本質的需求可能是需要安全、美味、實惠的食物。
只有我們發現了客戶更為本質的需求，我們最初的判斷才能真的靠譜，從而可以確定企業的商業定位。
問題三：客戶的購買是在何種情境下發生的？客戶的購買行為是什麼樣的？
客戶所有的痛點，以及為了解決痛點問題發生的購買行為，都必然體現在某種場景之中，而非孤立的事件。所以，必須要深入客戶的實際購買場景，去分析客戶在該應用場景下的購買行為，才有可能真正理解客戶，也才可能真正印證我們對客戶需求的判斷。
問題四：市場需求的規模到底有多大？穩定性如何？
大市場才能孕育大機會，也才能孕育大企業。當然，大市場意味着未來完全不同的競爭格局。小市場也未見得不好，小市場更容易形成護城河，更容易孕育隱形冠軍。如何取捨，則完全取決於企業家想要做的事情。
如果經過這一步校準，我們發現答案和初始的推演不一樣，那麼就要重新回到第一步，重新回答「靈魂三問」，並給出優化的答案。
第3步：看形勢
一個商業機會，站在短期、局部的視角來看，也許的確解決了一個真實存在的痛點，甚至市場規模還不小。
但是，這是否代表這個商業機會就是好的機會？未必！
這就需要我們站在更長的時間跨度、更大的視野範圍去看，判斷我們做的事情是否符合大趨勢。
這需要從以下幾個方面的判斷分析：
問題一：我們要做的事情是否符合產業政策和國家方針？
我們不去評論國家產業政策是好是壞，也不必吐槽產業政策對經濟的擾動作用。作為企業所必須面對的現實情況是，每個企業都可能遭遇國家產業政策的巨大影響。
產業政策對於企業的影響，直接關乎生死。這也是為什麼我們將政治風險列為「看大勢」的第一個關鍵要素。
以教培行業為例，如果僅僅看客戶/市場，絕對是好生意。可是，如果不去預判政治風險，有可能所有的投資都會打了水漂。
問題二：我們要做的事情是否符合經濟形勢？
經濟形勢有其發展規律，而且都不以我們個人的意志為轉移。
短期看，貨幣政策、財政政策、貿易環境都會對經濟產生重大影響。從長期看，地域發展趨勢、人口發展趨勢，都是非常重要的系統變量。
問題三：我們要做的事情是否符合技術趨勢？
體制和機制，可能會有循環和倒退之說。但是，技術進步的方向基本是單向的。因為違背技術趨勢而被淘汰的產業（如BP機）和企業（如柯達）真的是非常多，沒有必要再去舉例說明。
問題四：我們要做的事情是否符合社會環境的要求？
企業是社會的組成部分，同時也受到社會這個大系統的影響和約束。所以，企業做的事情必須要滿足社會環境的要求，所做的事情要符合社會發展的趨勢，比如不能造成生態破壞、環境污染，不能擾亂社會秩序，不能違背公序良俗。
如果這一步校準通不過，就說明初始的想法不靠譜。
第4步：看競爭格局
能夠通過前面三步校準，說明選擇的破局點還不錯。
但是，不要高興得太早，因為好生意大家都想做。
企業如何有效切入，才能夠生存下來，就變成了關鍵問題。這就需要「看競爭格局」。
看競爭格局，核心是看清楚這個市場主要玩家的分布特徵，以及客戶的分布特徵。
第一個方面：玩家的分布特徵
不同的市場階段，玩家的分布特徵是不一樣的。
比如，有些市場集中度已經很高，甚至到了贏家通吃的程度。那麼，如何在這樣的市場中殺出來？如果找不到合適的路徑，那麼這個破局點就意味着夭折。
不過方法總是有的，在我們此前發布的文章《超競爭時代的企業生存法則》中，專門詳細介紹了「蘭徹斯特法則」，就是用來解答和破解此類問題的。
當然，我更喜歡市場規模很大，但玩家高度分散、水平普遍不高的行業。這種行業狀態存在產業整理的巨大機會。
第二個方面：客戶的分布特徵
按照哈佛商學院知名教授克萊頓·克里斯滕森的發現，任何市場的客戶都分為高端客戶、主流客戶、非主流客戶、非客戶。
沒有任何一家領先企業能夠覆蓋所有客戶，這就給了後來者逆襲的機會。而且，克里斯滕森教授通過研究發現了這條逆襲的路徑，並且用大量的案例證明了這條路徑的普遍性。
在我們此前發布的文章《超競爭時代的企業生存法則》中，專門對此做了介紹。
所以，對於企業家來講，能夠深刻地理解某個市場的客戶分布特徵，則更容易鎖定更有價值的戰略破局點。
第5步：看競爭對手
在此前發布的文章中，我們多次提到當前的經濟形勢，已經從短缺走向了豐饒。這是一個大的背景。
這種大背景意味着，很難找到完全的藍海。在任何細分的市場，總會有已經現實存在的玩家。
企業所選的戰略破局點，必然受到現有玩家的威脅。這就要求我們懂得如何「看競爭對手」。
孫子兵法曰：「知己知彼，百戰不殆」。對於競爭對手的細緻分析，是企業做出重大戰略決策時必須重點考量的內容。
具體來說，主要通過對競爭對手的規模優勢、能力優勢、資源優勢、發展態勢，完成對競爭對手的綜合判斷。這也是後續企業思考競爭策略，最後校準戰略破局點的基礎。
第6步：看自己
完成以上的校準過程之後，就需要完成對戰略破局點最後的校準。那就是「看自己」，評估和審視企業自身。
看自己，就是要認真為自己「稱一下重」，評估一下自己的資源優勢、能力優勢，同時也認真評估一下自己的競爭劣勢所在，並且好好推演一下如何揚長避短、力出一孔，積小勝為大勝，最後取得競爭戰局的勝利。
當然，「看自己」環節還有一個重要的內容，就是要認真評估一下，自己未來是否有能力為選擇的戰略破局點築起護城河。如果做不到這一點，那麼大概率這個戰略破局點也是不靠譜的。
總結：校準過程
可以看出，戰略破局點的確定過程，就是一個通過證明或者證偽，不斷逼近目標靶心的校準過程。
只有經歷過這個校準過程，我們最終鎖定的戰略破局點，才有可能是真正有價值的戰略破局點。
