5月18日，阿里巴巴公布了2023財年的財報。比起財務數據，更令科技行業與資本圈矚目的，是阿里巴巴公布了旗下六大業務集團及盒馬的上市路線圖。
不但是外部觀察者，就連很多阿里巴巴員工也對這次公布的內容感到出乎預料。要知道，在不久前的3月28日，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇才通過全員信的方式宣布啟動「1+6+N」組織變革。從宣布組織變革到啟動上市計劃，中間僅僅相隔50天。
「這次變化之大，是阿里24年的發展歷史上是前所未有的，是生產關係變革最劇烈的一次。」
張勇3月28日針對這場變革提前釋放了強烈信號。
如果考慮到以下因素：公司治理結構的深度革新，動輒萬人組織結構的重新排列組合，利益關係與責任邊界的重新劃分,集團大目標與公司小目標的重新對齊……可以說，阿里這50天內的變革，不僅在自身歷史上是空前的，在世界商業史上恐怕也沒有先例可循。
在這場空前的變革之下，十餘年來所有的公司治理關鍵詞——頂層設計、部門牆、敏捷組織、中台……都被囊括其中。
而阿里巴巴之前樹立的組織文化關鍵詞——「敏捷組織，簡單文化」，也將在此役後發生重大改變：前四個字，將以管理頂層作為敏捷的起點；後四個字，將進化為「多元文化」。
阿里巴巴用巨大的決心和行動力，激活了這個龐大商業生態體內在的「野性」，開啟了新的想象空間。
阿里巴巴10多年前成長為多業務並行的大集團之後，第一個被外界所熟知的戰略，是「履帶戰略」。
它醞釀於阿里高層在2007年普陀山會議上決定組建物流業務（信息流與支付流之後的第三「流」業務），成型於2013年的雲計算「飛天」計劃成功，阿里成為世界上第一個對外提供5K雲計算服務能力的公司。在這中間，阿里還經歷了淘寶一拆三（淘寶、淘寶商城即天貓，一淘）、7大事業群調整為25個事業部等重大業務變革。
截止到2018年，阿里現在的六大業務集團的主角已經全部到位，由多單元組成履帶，「阿里動物園」越來越熱鬧。長達十餘年高歌猛進的歷史說明，阿里是一家經常變化且善於變化的公司，這一點恐怕不會有什麼爭議。而2023年這50天的變革，顯然為阿里「擁抱變化」的企業文化注入了新的內涵。
其實，這場空前的變革雖然在2022年3月28日啟動、5月18日全面落地，卻早在2020年就已經開始醞釀。彼時，剛履新阿里董事長一周年的張勇就在內網發了一篇文章，認為集團的中後台部門應該作出調整，「全面做輕、做薄」，其目的是「讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快」。
「中台戰略」是阿里於2015年前後給業界普及的管理概念，之後幾乎成為每一家科技公司學習借鑑的模板。
在行業井噴期、公司業務擴張期，各種新業務的探索都需要強有力的技術支撐與管理支撐，而如果此時的頂層設計是給每個業務部門都設置相應的支撐組織，必然會造成疊床架屋、尾大不掉的現象。
而在行業紅利窗口關閉，需要前線業務部門快速決策、快速調動資源去「戰鬥」的時代，走中台組織結構下的資源調用環路，顯然就會拖延時間。
張勇曾經舉例來解釋這種變化的意義：
「今天我們坐在杭州，很難想象在東南亞，應該怎麼面對瞬息萬變的市場環境，快速響應競爭對手的行動。我們在不同的領域，每個業務的周期是不一樣的。像今年淘寶已經20年，而新的業務像夸克、瓴羊、釘釘等，分別在不同的周期裡面。他們都很容易在市場上找到對標對象，他就應該按照這樣的思維邏輯來思考他的業務規劃，而不是說所有問題都圍繞着它是阿里巴巴集團大家庭當中的一員展開。」
從宏觀上說，唯有如此變革，阿里的各條業務線才能施展出最大潛能；從微觀上說，如此變革，功勳員工和新鮮血液方能重拾創業精神，為組織作出新貢獻。
KK的《失控》一書講了諸多被業界奉為圭臬的組織管理學定律，其最後一章的主題是「變自生變」，講的就是一個生命體要想葆有活力，不但要適應環境，而且要適應變化。張勇一再強調的「擁抱變化」，其實就是這個道理更清晰的表達。通過這場空前的自我變革，阿里無疑為自身在下一個時代的發展打開了新局面。
張勇出任阿里董事長後，曾多次指出：「以阿里的體量和複雜程度，任何一刀切的策略都是極其有害的。」
實際上，50天變革能夠成功落地，是阿里生態內部進行一系列理論探討與管理實踐的結果。
比如，作為此次空前改革的先聲，阿里在2020年推動了經營責任制改革，細節之一就是從之前的headcount管理，改為過去兩年全面薪酬總包管理。張勇透露，一開始也有很多人不適應，因為向集團支撐部門要資源要習慣了。但慢慢的，大家都適應了。
再比如，2022年，張勇又在自己和20位事業群總裁之間增設了分管大總裁，分管中國數字商業、雲與科技、本地生活服務和海外數字商業四大板塊。一些具體的業務決策權，交由分管大總裁一級，每個「戰區」的負責制都十分明確，決策速度更快，組織更為敏捷。
值得注意的是，雖然改革目標是「敏捷組織」與「分開快跑」，但阿里此次的空前改革，既非「一刀切」，亦非「大撒把」、「各自為戰」，而是縱與橫改革的交叉。
5月18日，在公布2023財報、六大業務集團及盒馬的上市路線圖的同時，阿里還公布了成立兩個新的委員會：資本管理委員會與合規風險委員會。
這意味着，雖然6大業務集團和其他條成熟的業務，可以脫離母體在市場中自由搏擊，但在融資、上市、收購、分拆、股權激勵等重大經營節點，仍需要與這兩個橫向管理的委員會進行協同，這就避免了商業史上經常出現的案例：由於子公司股權結構變化而導致公司行進方向偏離。
同時，淘天集團董事兼CEO戴珊兼任阿里國際數字商業集團董事；後者的董事兼CEO蔣凡，同時兼任淘天集團董事。
在資本管理委員會委員中，除了張勇之外，阿里巴巴集團董事兼執行副主席蔡崇信也位列其中。實際上，在六大業務集團的共30個董事席位中，作為1999年創始團隊成員的「十八羅漢」占據了8席。
此外，據媒體報道，「阿里雲之父」王堅也已經回歸阿里雲智能集團，他以院士身份回歸，無疑會大大提振阿里雲智能集團的士氣。
與《失控》同年於1994年出版，由斯坦福教授詹姆斯·柯林斯、傑里·波拉斯二人合著的《基業長青》一書，也曾經影響了數代企業家。《基業長青》共列出18對公司進行對比，並預言彼時的18家如日中天的公司會持續繁榮下去。
然而，事實並非如此。有人統計，其中的科技巨頭IBM，在1999-2018年的股價年化複利為-0.6%，通用電氣股價年化複利為-4.5%；摩托羅拉則早已經被中國企業收購。這18家企業中經營最好的，竟然是與科技關聯不大的高端百貨商店Nordstorm。
究其原因，可以歸因於這些昔日的世界商業巨頭不能擁抱變化。而已經有24年歷史的阿里巴巴，用空前的力度再一次進行自我變革，就是要通過激活肌體、激發創新，避免重蹈覆轍。這場空前變革的效果如何，需要時間檢驗，但變不一定能夠「長青」，不變卻肯定不能「長青」，只有變化才能帶來確定性。-(摩羯商業評論)
