做和自己稟賦相匹配的事。
*「太用力走不遠。」
全程聽完 2 個小時的陽萌專訪，我腦袋裡突然冒出這句話。
屏幕里的陽萌和網上為數不多的視頻里一樣，內向、害羞。糊糊的畫框裡，陽萌時不時抓抓頭，「別叫我陽萌總，叫我陽萌就好。」
陽萌身上有種不同於其他創業者的氣質，不善言辭，思維也常常跳脫出商業視角之外。
整場訪談里，最高頻出現的詞彙是「自洽」。「創業就像開寶盒，你要找到屬於你自己的寶盒」、「不論是選市場還是做產品，都要找到最適合自己的路徑」，陽萌風輕雲淡地說道。
和之前看過的勵志雞湯語錄不同，「走出舒適區」這類論調在陽萌身上明顯不搭。當然，陽萌也嘗試開過不屬於自己的寶盒。「說起來都是淚」之後，最終還是收斂回最真實的自己。
商業世界內，懂得取捨、專注品質或許是陽萌能走到今天的原因；但商業世界外，如何把創始人本身的性格內核更好地融進周遭環境裡，其實更多是自己的選擇。
與陽萌的完整訪談請大家加入 GLOBAL READY 社區觀看，但我們也整理了一些筆記，希望大家能有所收穫。以下，enjoy~
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*Q1：怎麼判斷自己的-賽道和產品是正確的？
「做和自己稟賦相匹配的事」
我們當時其實是從做電商 SaaS 起步的，做 drop shipping。現在大家可能不知道 drop shipping，其實就是寫一個軟件幫商家賣貨。但我自己是沒有貨的，只是通過軟件讓別人下單，再把訂單傳給商家，商家再發貨。當時我們一天能賣幾百單，就覺得這個事兒挺簡單的，寫好軟件就能躺着賺錢。
但隨之而來一個問題是，除非用戶退貨，否則我們是看不到產品實物的。
這時我才覺得，這個事兒不太行。也是從那時候起，我開始意識到，我還是想做一個真正的、品質過硬的好產品。可能是 DNA 動了吧，我始終覺得如果產品不好的話，我是沒有信心拿出來賣的。
其實在市場機會面前，成功有很多種路徑。我的性格和稟賦是做好產品，別人可能更擅長渠道、營銷，每個人都有不一樣的選擇。
怎樣判斷自己適合什麼路徑呢？我有個挺準確的測試方法：問問自己究竟是希望把東西賣的更貴還是更便宜。這個有點像是出門之後決定往左走還是往右走，能夠解答今後的很多問題。
就像天貓和拼多多，拼多多肯定是希望賣得便宜，但天貓可能是不同的邏輯。最後這個邏輯能不能和你自己的稟賦匯合，達成自洽，是你自己需要探索的。
*一個創業機會就像一個寶箱，它會選擇和它最匹配的創業者
我覺得很有意思：一個創業機會就像是一個寶箱，它會選擇最和它匹配的創業者。如果你今天碰到一個機會，但你的性格和這個機會的稟賦完全不匹配的時候，你是無論如何都做不起來的。
對於這一點，有太多的例子可以說明。像滴滴，極客公園之前寫過：它遠遠不是最早一批做網約車的，不是融資最多的，不是技術最強的，也不是產品最好的。
但它是膽子最大的。
有些賽道會選擇一個渠道型的選手，而有些賽道則會選擇一個產品型的選手。每個賽道背後的邏輯是不一樣的，你需要弄清楚這個賽道中的關鍵要素是什麼。甚至安克如果換一個人做，即使再早做兩年，也還是沒法做下去。
並且，賽道中的核心因素也是在不斷變化的。亞馬遜在過去對初期品牌還是比較友好的，但現在情況變了。你要如何順勢，重塑新的平衡？
你可以通過產品、價格、營銷、渠道四個象限，畫出你的能力模型。今天在亞馬遜做品牌不容易，換句話說就是你的渠道不強的話，可以把產品和營銷做出很強的差異化；營銷不強的話，可以把價格的分數提高。
這幾個象限是動態平衡的。順應態勢，把自己的稟賦和賽道的稟賦匹配上，能夠事半功倍。
*價格 VS 品質，魚和熊掌不可兼得
決定要做產品之後，接下來要思考的就是用戶畫像和定位。我當時的思路就是，專攻願意為品質支付溢價的 iPhone 用戶。
主要的考慮在於，我不希望用收入水平、社會某個階層等等標籤來框定這個人群。直接從需求出發，其實比描述這個人群是什麼樣，再根據他的特質來定義產品要快很多。
有了用戶畫像之後，隨之而來的一個問題是，怎樣在保證高品質的情況下讓價格也有吸引力。說實話，這個問題我至今沒有解決，但我認為安克已經做到了能力範圍之內的最優。
首先，我們進入市場其實是比較早的，具有一定的先發優勢。那個時候說，我們質量非常好，同時價格是別人的一半，那用戶肯定願意購買。但如果有人能做到和安克同樣的品質，同時讓價格是安克的一半，那就不太可能了。退一步說，質量能和安克比肩，價格是安克的 3/4，那用戶可能就會想，我可能還是買安克比較安全。
歸根結底，質量和價格無法兩全。甚至到今天，別人的售價就是安克的成本價。
做生意很多時候就是 trade-off（權衡），你在最重視的象限里做到極致，再去考慮其他象限。產品之外，其他象限也可以復用這個策略。
*Q2：擴充品類、開新渠道的最好時機是什麼？
高端的產品策略，往往採用最樸實的衡量標準
Kickstarter 上過百萬的眾籌 80% 都是中國團隊，但最終都沒有做下去。很多人覺得是沒有持續做好用戶洞察，品牌特性持續不下去。
問題不在於用戶洞察，更不在於品牌。
既然能拿到百萬眾籌，說明肯定已經踩中了一些痛點。問題核心還是產品不過硬。產品不過硬，庫存賣不出去，死了；產品不過硬，硬去投營銷，死了；產品不過硬，還要擴團隊，死了......
了解產品到底行不行有一個方法，就是去看 NPS（net promoter score），其實就是用戶給你的打分。NPS 是個非常簡單但非常深刻的指標。統計 100 個用戶中有多少打 9 分、10 分（% of promoters），多少用戶打 0-6 分（% of detractors），
NPS = % of Promoters – % of Detractors
當 NPS > 50，放心大膽去鋪營銷和渠道；但 NPS 只有 10 幾分 20 幾分時，還去硬鋪就很容易死。
再牛的產品經理，即使很重視 VOC（voice of customers）也難免會有主觀偏差。而 NPS 是一個比較客觀，不容易出錯的東西。回到這一點上，堅持原則不要衝動，就比較容易活下去。
*順應社會和時代，決定品類擴張或收斂
安克在最初的產品線取得一些進展之後，我們開始考慮拓寬產品矩陣。很多朋友都問過我，說你們做其他品類似乎也做得很好，到底是怎麼思考的？我其實想說，我們也交了很多學費，踩了很多坑。能在今天把多個品類持續做好的公司其實很少，大部分都是 1、2 個賺錢的王牌品類在養着其他品類。很遺憾，我們今天也處於這類公司里的行列。
有朋友和我交流，說他去年賺錢的品類賺了 x 億，虧錢的品類虧了 y 億，一年淨賺只有 z 億。我說我們也差不多，哈哈。
其實，沒有一家公司能夠做到不賠錢擴展新品類的。這一點引發我一個很有趣的思考：中國公司都往大里發展，做好 a 品類做 b 品類，做完 b 品類又去做 c 品類。而日本公司和美國公司，都非常聚焦，很少輕易擴展品類。
從深層角度講，這個問題其實可以引導我們思考這個時代和這個社會給人的先驗概率究竟是什麼。
過去的 30 年，中國給人的感覺是水大魚大，做什麼都能成。在中國的一些體驗放到其他國家，簡直是天方夜譚。
早些時候，中國人相信我今天辭掉工作，馬上就能找到新工作，明年的工資一定比今年高。但在日本和美國，完全不成立。我 2005 年進入 Google 工作，連續兩年升職，每次升職漲薪 15% - 20%。第三年沒升職，老闆給說我加薪三個點，我成為當年組裡加薪幅度最高的人。
所以，大家可以理解在過去中國的經濟環境，每個人都覺得我可以做更多事、賺更多錢。
這種讓人熱血沸騰的加速在 50 年前的美國也出現過。
通用電氣（GE）前董事長 & CEO Jack Welch 接手通用電氣之前，公司的業務線已經延展到近乎冗餘的程度。從核反應堆到電熨斗，什麼業務都有，什麼業務都賺錢。
其實說白了，基本上在伊朗石油危機之前，美國高速發展的 20、30 年間，做什麼東西都是賺錢的。遭遇石油危機後，美國經濟增速一下子就降下來了，大量公司也因為之前的無序投資而破產。
接下來，董事會制度隨之出現，目的就是為了對衝掉老闆「頭腦一熱」做出的衝動決定。因此在過去的 20、30 年，我們會看到美國公司出現很多聚焦的行為。有點類似生物進化出現的必然階段，高歌猛進一段時間過後，事物必然會走向收斂。目前中國也開始進入這樣的階段。具體到品類問題，很多公司慢慢地也會收縮，回歸到專注某個產品線的狀態。
*把現有的增長渠道耗盡，再去開別的渠道
回歸到最開始的那幾點：取捨、收斂、自洽。
產品如此，組織如此，品牌和渠道也如此。我過去常常想，「一個點打透」到底是什麼意思。我怎麼確定我要打的點是對的？打多透算透？看什麼指標？銷售額還是市場占有率？
我只能回答，順勢而為。這個「勢」可以是當前業務的發展階段，也可以是創始人自身的狀態。
2016 年以前，如果有人說安克是個品牌，我會覺得是在給我戴高帽子。說實話，我們那時候就是個渠道商，就是個在亞馬遜上賣東西的。可能我做得比別人好一點，但要是我們真的把自己當個品牌，還去建獨立站，那就屬於有點自嗨了。2018 年之後，我們開始花精力在營銷上，才真的有一些品牌的特點和調性出來。
什麼階段做什麼事，不要刻舟求劍。
《增長黑客》裡面也提到，把現有的增長渠道 exhaust，用到極限，再去尋找新的增長點。安克當年其實也是把市場份額做到 30% 之後才開始拓線下渠道。當時已經很難只靠亞馬遜再把市場份額做大，相當於線上已經飽和。我能做的只有繼續維護住的同時，尋找新的增長方式。
*Q3：本地化管理和組織建設到底怎麼搞？
拼組織能力之前，拼的是組織者個人能力
用大疆舉例，大疆其實是以產業縱深的策略進行品類擴張的。從最早的飛行控制，開始做整機，隨後加強電機。直到最後在無人機領域已經做到 top 1 了，才從影像穩定開始逐漸向外拓。
這個過程中，我認為起到決定作用的是創始人的性格。
我一開始認為，決定擴多少品類的是公司的組織能力。但在踩了無數坑之後，我終於意識到只有當組織非常非常強之後，才輪得到拼組織能力。在此之前，本質上拼的還是組織者的個人能力。
同很多公司一樣，我們也學習過華為，研究組織能力。當時我還做過一個類比：金庸小說里，有一個老大超級強但屬下都超級不強的組織，叫全真教；老大王重陽，是南帝北丐中神通里的最強王者；徒弟裡面，除了丘處機還不錯以外，其他人都不能打。
於是王重陽就設計了一個天罡北斗陣，大家合起伙來一起打。雖然個人能力都不行，但是靠組織能力就能單挑絕世高手。
我一開始覺得，哇，好有道理。後來發現這就是個騙子。
即使是天罡北斗陣，最核心的也還是中間的陣眼。核心不行，什麼陣法都會垮。
*從多個變量綜合做決策，找到最適合上場的平衡點
中國公司出海有兩個極端：一類以華為為代表，本地的管理層都是從國內派去的中國人；另外一類就是整建制的本地人，以聯想為代表，連董事會都是用英文開的。
當然，你可以折衷。但先思考一下，為什麼會這樣？這兩個極端在所處的情況和自身稟賦條件下都是自洽的。為什麼自洽？通過思考這個問題，你至少可以給出 3 - 5 個核心因素。
這樣的思考過後，回到初創公司本身，你可以解決很多問題：第一個市場選在哪裡？需不需要招當地 senior 的的員工拉資源？
還是用聯想舉例：收購 IBM PC 業務後，公司搬到了北卡羅萊納，各個層面都是非常國際化了。那它能用英文開董事會是合理的。但如果你的董事成員英文說得不那麼好，可以不用走那麼國際化的路線。
再比如，跨文化的溝通怎麼做？我可以和他開玩笑，把他哄得很高興，但他長期關心的還是我能不能給他帶來真正的價值。講幾個笑話，聊得對方特別開心，業務就成了，這個不符合我的性格和價值觀。
再再比如，我的稟賦是品質。日本市場很嚴謹，喜歡高品質的產品，那和我們的稟賦是一致的，所以我們在日本做得比較成功。但用同樣的打法去打菲律賓和越南，可能就死掉了。
符合當地的經濟和社會發展的產品最容易做。之前有人開玩笑，說長三角的供應鏈適合什麼品質，珠三角的供應鏈適合什麼品質，都是不一樣的。
本質上，這是一個多變量的綜合決策，沒有某一個因素可以完全決定大局。但如果你把這幾個變量寫下來，算一下你所處的賽道、團隊情況、市場地點，就能找到一個適合自己上場的平衡點。-(作者:GLOBAL READY/來源:極客公園)
