Q1結束了，很多部門都在階段性盤點業務，評估目標。
在這個過程中，有多少人經歷了從定目標時拍腦袋，就這個數；
到誓師會時拍胸脯，包在我身上，一定能完成；
再到月中時拍腦門，哎呀，還差這老些怎麼辦；
到最後月底只能拍屁股，我也沒轍了。
為什麼會這樣？
因為，定目標、追過程，它應該是道「數學題」。
但是，大家都在做「語文題」。
那到底該怎麼定目標、追過程？
上個月，進化島社群邀請了成長引力創始人、暢銷書《阿里巴巴管理三板斧》《阿里巴巴基本動作》作者王建和老師，專門就這個話題為大家做了一期「閉門分享」。
今天趕在季度盤點之前，我來把它分享給你。
（本分享來自進化島社群嘉賓閉門分享）
拆解——目標定在那裡，策略卻在空轉
我們總說目標管理。
可是什麼才是目標管理？
建和老師每年都會陪跑很多企業，其中不乏優秀者，但總會遇到一個共性的問題：
大多數管理者只會做語文題。
什麼是語文題？
就是腦子裡想出來的，而不是筆頭下推演出來的。
推演，是做數學題的思路。
而目標管理需要的是這樣的思路。
從定目標開始，每一個數字背後應該有另一筆數字做支撐。
這筆數字可以是組織人力資源、可以是宏觀環境分析、也可以是客戶資源。
如果把定目標、追過程看成打一場勝仗的話，這些數學演算好比沙盤。
先算而後勝，先勝而後戰。
那具體該怎麼算呢？怎麼謀呢？
首先，一個前提。
目標沒有討價還價的餘地。
所以等式的一頭已然是個定量，要想辦法配平另一頭。
另一頭，來自一筆一筆的訂單累積。
訂單，來自不同部門協同努力的總和。
有的負責新客戶拓展，有的負責老客戶維持；也有的是負責新產品在新市場的拓展，有的是負責舊產品在舊市場的滲透；還有新產品的研發和開拓等等。
聞道有先後，術業有專攻，公司不同部門有各自的側重點和不同的市場競爭力。
部門間的差異，就涉及到資源的配分問題了。
再小的團隊，也要考慮分配，也要好好盤盤資源。
出差，真的是必要嗎？增加人力，真的是必要嗎？工具購置，真的是必要嗎？
用屠龍刀切西瓜，往往是很多公司的現狀。
而要做到合理分配，就需要進一步拆分。
要實現100萬的業績，需要跑多少客戶，要打多少電話，要拍多少視頻，寫多少條腳本，要寫多少篇爆款文章等等。
步步拆分，人人盡責，才能真正地降本增效。
這些就是策略，就是目標背後的支撐。
沒有策略，目標就是在空轉。
盤點——留住存量資源，尋找增量資源
不論是帶地推團隊也好，帶電話團隊也好，帶直播內容團隊也好，本質上都是與用戶產生鏈接。
而用戶有新舊之分，有熟悉與陌生之分。
維繫老用戶，拓展新客戶，是實現目標的核心。
所以，不論帶何種團隊都要做好客戶分類。
建和老師分享了在阿里常用的MAN法則。
所謂MAN法則就是客戶應該由錢（Money）、權力（Authority）和需求（Need）三要素組成。
錢，就是購買力。
權力，就是購買的決策權。
需求，顧名思義就是購買理由。
這三者缺一不可，才是合格的潛在顧客。
也是團隊需要集中力量去發掘、維繫的對象。
就像劉潤老師之前在進化島回答一位銷售同學提問時說到的，一名合格的銷售應該具備call-high和call-wide的能力。
call-high是要找到拍板的人，他才擁有真正的決策權。
call-wide是要讓實際中真正使用的人，覺得好用、易用。
一名理想的銷售，既要以call high為切口，也要夯實call wide的基礎。
集中力量，優先攻克關鍵部分。
在此基礎上，還可以進一步地將用戶進行分類。
比如，阿里中供鐵軍就根據簽單意願依次分為ABCD四類。
A類客戶，是有意向，產品可出口，有外貿團隊，並且簽單意願在半個月以內的。
以此類推，B類、C類分別都具有前三項先決條件，但是在簽單意願上時間以此遞推。
B類是三個月內，C類是半年內。
而D類就是既沒有先決條件，又沒有簽單意願的客戶。
由於中供鐵軍是強銷售性質的，所以它的分類依據也非常直截了當，以簽單時間為依據。
因為它對目標完成的影響是最大的。
當然不同的公司都會有對應的分類方法和基準，但萬變不離其宗。
一定要將有限的資源，用於對目標實現關聯最大，最優先的部分。
而這對管理者來說無疑是一次考驗。
雖然不常在一線跑業務，但你必須對客戶了如指掌，必須對團隊成員的能力了如指掌。
不但要對存量用戶、潛在用戶做合理分類和盤點。
更重要的是，還要知人善任。
知人善任，就是用合適的人打贏一場關鍵的戰役。
巧取、智取、勇取，都是團隊成員不同能力的表現。
管理者要做的就是，為他們創造合適的場景，指點合理的路徑，提出合情的要求。
這樣才能讓策略真正落地，才能讓目標實現。
比如，小王需要實地去跑客戶。
你只有知道今天小王要跑多少客戶，打多少電話，才能知道小王這個月500萬是如何完成的。
比如，小李需要做直播。
你只有知道他這周有多少排期，早間場、午間場和晚間場分別場觀多少、影響力怎樣，才能知道小李這一周的轉化率目標是怎麼完成的。
全力以赴，只是一句口號。
完全信任，只是自我安慰。
必須把目標拆分到合理的時間節奏上。
必須把不同動作對應到合適的指標上。
拆分是支撐策略的核心。
但建和老師說，
他遇到的大多數管理者都不知道如何拆分、如何設定指標。
往往會按照平均值拆解。
一年的目標是600萬，那半年是300萬。10人小組的目標是100萬，所以每個人的任務就是10萬。
這樣的設定看起來很幼稚，但它們真實發生在企業中。
為什麼會這樣？
因為他們沒有真正弄懂業務過程，就想着要揮斥方遒。
不會寫月報，也不會看月報。
精細化——管理要形成正反饋閉環
一切策略的核心，都要落到實際措施上。
就像一切沙盤中的演練，都要拿到實際的戰場上比拼。
所謂的精細化管理，絕不是說說而已。
策略的落地就是措施。
措施不是簡單地把目標分解成數字，而是要花時間和每一位下屬討論目標的實現路徑。
只有把措施討論清楚了，目標管理才到位。
你今天給團隊成員定了每人100萬業績的目標。
不是簡簡單單地告訴他數值，而是要和他討論如何實現100萬。
你想到的策略是什麼？他會遇到的問題有什麼？
支撐這些策略的措施是什麼？執行過程中可能需要哪些資源和支持？
清清楚楚溝通完後，達成共識。
團隊對目標的信心，就來源於此。
很多時候，大家都會抱怨老闆只會空畫餅，說大話，定那些根本完不成的目標。
從而兩頭消耗。
這是因為你只讓大家看到了遠遠的終點，根本沒談路徑、也沒有陪伴。
對他們來說，沒有底層支持，沒有具體方法，亂拳打在棉花上，白費力。
也難怪大家不理解。
建和老師講到，
他常常遇到很多管理者與他抱怨，團隊執行力太差。
很多時候團隊的執行力不好，問題出在管理者自己身上。
是因為管理者自己在安排任務時，就沒想清楚；在制定目標時，沒有給到策略，沒有給到路徑。
今天管理者只有一二三條，說得清清楚楚，才能確保執行力。
用劉潤老師的話來說就是，管理者要具備被一眼看穿的能力。
這才能確保團隊的執行。
另外，我們剛剛提到了很多管理者不會看月報，不會寫月報。
這就好比目標管理的閉環，少掉了最重要的一塊。
有目標、有執行後，必須要有正反饋。
就像是大腦中的一塊反應迴路一樣，通過一次又一次執行-反饋-總結的閉環，幫助團隊成員養成「過程」習慣。
想要完成正反饋閉環，管理者就必須對整個業務流程、管理細節非常清晰，才能實現環環相扣的通路。
因為執行是有時間差的。
這個月的目標，到月底才有結果。
這個季度的目標，三個月後才能見分曉。
但是組織不能等，業務不能等，一旦出問題就像多米諾一樣，等到月底再復盤可能就來不及了。
看平時，小張讓他每天跑30個客戶也都完成了。
但到了月底一盤發現，原本10萬的目標，只完成了1萬。
再回到日常工作的時候，會浪費大量的管理成本，而且可能也為時已晚。
這樣的現象比比皆是。
復盤結果可能有時間差，但追過程一定是當天同步的。
怎麼追當天的過程？
打30個電話，還是50個電話。
量不是問題，質量才是關鍵。
而衡量質量的標準，可能是轉化率、可能是成交額等等。
抓住核心標準，可以借用儀錶盤、看板等數據工具，知曉差距，及時迭代。
養成一眼看到底的能力。看不到細節，就抓不到結果。
從今天起，看月報、周報時，別再天天只盯着結果。
100 萬，從月初到月尾天天100 萬。
數值只是表象，路徑才是內核。
苛求過程、釋懷結果。
先從過程開始練起。
最後的話
管理是一套系統的體系，和無數的細節組成的。
定目標、追過程是一道數學題，環環相扣，步步推導。
光有方法，只是空談。
沒有拆解，何來策略？
沒有細節，何來結果？
期待你和你的團隊都能在實訓中，感受到苦盡甘來的成就感，都能打一場酣暢淋漓的勝仗。
祝福。-(觀點:王建和*主筆:婧嫻/劉潤)
