春天，北三跳（跳海酒館北京三店）的自動販賣機上布滿客人留下的塗鴉，還有人在玻璃門上印滿唇印，鼎盛得像王爾德在巴黎拉雪茲公墓的墓地。
夜晚，詩歌占領酒館。唯一的空隙留給了舞台，每個人都可以上去讀一首詩。外圍是黑壓壓的人群，他們年輕、擁擠、微醺，像一群北方天空中離群的烏鴉。
牆面上掛着黃曜烯的畫作。黃曜烯30歲，給自己的名號是「野生藝術學徒」。她熱愛畫畫，在大廠工作了十幾年，終於考到了美國的一家藝術院校，準備重啟自己的人生。
婦女節那天，跳海北京負責人疼疼和黃曜烯商量出一個創意：復刻她的一幅展現女性身體的畫作，並把中國漢字裡所有帶女字旁的字的女字旁剪掉，讓大家自發地把另一半貼到那幅畫上。以此為契機，完成又一次客人和跳海的共創。
比起酒館，跳海更像是一家內容公司。疼疼告訴我，北京的5家店，每年大約會產生200場活動。特別的是，每家門店都有自己獨特的定位，會設計出不同的活動。社交媒體上，跳海成了「城市年輕人的庇護所」「互聯網人收容所」，年輕人們因為活動慕名而來，並形成了在這裡喝酒與交談的習慣。
酒吧業態在中國，市場格局極度分散，幾乎95%的玩家都是獨立酒館。按2020年收入統計，中國酒館行業CR5僅為2.2%（虎嗅註：CR5，即業務規模前五名的公司所占的市場份額）。疫情期間生長出來的跳海，已經在全國開出12家門店，並有多家正在籌備中，連鎖之勢只增不減。
跳海創始人梁二狗曾經表示，跳海的坪效高於奈雪的茶，低於喜茶。跳海合伙人隨易給我的客流量數據是，跳海village（俗稱北四跳，室內外面積450㎡）全年月均客流量在10000左右（僅夜間），杭州跳海（室內營業面積120㎡）全年月均客流7000左右（僅夜間，僅開業半年樣本量）。
曾經有媒體計算過武漢新天地「海倫司 越」的客流量，這家450㎡的門店如果想要盈利，其月平均需達到2700人左右（根據華泰證券研報數據計算）。
海倫司上市後，投資人恍然大悟，一窩蜂地看起小酒館賽道。當時，跳海在北京只有一家後海老店，不到50平米，牆皮都是脫落的，生意倒是好到出奇，好到讓投資人們蜂擁而至。來到店裡的投資人一致認為那家店「太鼓樓了」「太小眾了」，很難複製。
廣科諮詢首席策略師沈萌曾對三億世代表示，小酒館模式就像餐廳一樣，更依賴經營者，優勢是可以更精準的為消費者提供有差別的定製服務，劣勢是這種模式的經營成本無法形成規模化效應，也很難大規模無損複製。
疫情中，跳海開始向不同城市拓展，同時增加一座城市內的店面密度。「北京的5家門店顯然還沒有達到密度上限。「梁二狗告訴我，他目前對跳海的預期是全國開到100家以上，「北京至少可以做20家，北上廣深基本可以有七八十家，其他城市加起來再有50家，所以100~120家之間是一個目前能預見的狀態。」
小酒館賽道遇到疫情重創。今年2月28日晚，「酒館第一股」海倫司發布盈利預警，預期2022年收入約15.49億-15.89億元，較上年同期的18.36億元減少約13%-16%；淨虧約13.13億-16.73億元。去年，海倫司試圖加入燒烤盤活生意，收效甚微。
二狗和隨易都曾參與風靡一時的社交活動平台Someet創業，二狗也曾說過，跳海就像是線下版的Someet。它們身上都帶着那種理想化的、對陌生人友誼烏托邦式的幻想。Someet最終因為商業變現受困於2020年關閉，而跳海目前大部分收入來自酒水營收，某種程度上解決了商業化的問題。
我們往往認為商業模式是計劃出來的，完整的，規則的，無限趨向於機器與數字的，可複製的；但跳海是野生的，與人緊密相關的，反直覺的，很難大規模複製的。在和梁二狗、隨易、跳海北京主理人疼疼、店員面面的對話中，這種矛盾感在我腦海中擴大了。跳海目前的成就是反商業直覺的，在它的持續擴張中，某種矛盾必將生長出來，並成為一個不可忽視的因素。
如果跳海最終延續了自己製造財富的能力，並且保留了目前的調性與風格，那麼它的多元文化、人與人之間的聯繫，將成為人們津津樂道的商業線索。如果跳海最終費盡力氣也沒能邁過那個階段，回到了小而美的狀態下，那麼那些它引以為豪的那些特質，就將是其沒能成為一個商業帝國的最本質原因。
這篇文章要做的，是剝絲抽繭，解構這家起源於二狗家客廳的酒館，如何成長為今天的規模。他們「反商業直覺」的成長背後，有哪些看似輕巧但深思熟慮的設計，以及那些會阻礙他們繼續成長的隱患。
做酒館界的lululemon
當互聯網公司為單個項目開八百個無限內耗的會議時，大量拍腦袋決定的活動ideas在跳海投入運作。
「比起一家酒吧，我們更像是內容公司。」疼疼說，在跳海，對話的核心永遠不是哪款酒賣得更好，而是什麼創意更好玩。酒、人、社群、空間，所有和跳海產生連接的object，都會成為內容生產的源頭。
所有跳海員工都可以是活動發起人，單家店面的活動拍板權在店長手裡，不需要經過公司層面。多數情況下，創意都是聊天聊出來的。店員和客人聊天、和店長聊天，出來一個idea，當即就會確定活動時間，梳理活動步驟，立馬推進。一個活動最快當天就可以落地。
疼疼和大夥去酒館門口抽煙的時候，發現不管是誰的打火機，只要在陌生人手裡遞一圈，總會走上失蹤的道路，仿佛比人更能在這個世界上遨遊。
於是，他們當機立斷，直接去便利店買了100個打火機，打印出100個二維碼，一群人圍在店裡挨個給打火機貼上二維碼。掃描二維碼，你會看到三個問題：你是誰？你在哪兒？你身邊有什麼？回答完之後，你還可以看到這個火機每一任擁有者的答案。
這些貼着跳海二維碼的打火機們，以跳海為起點，進入一場無盡的漂流。他們散布在街邊，出現在外賣袋裡，隨着主人更迭，在城市間流竄。
這樣的小創意、小活動，像翻湧的熱帶魚群一樣不斷在跳海密密湧現着。以北京的5家門店為例，一年大約有200場大大小小的活動，歸屬於10個左右大IP底下。這些活動有80%的損耗率，舉辦時不溫不火，後續也不再重複，20%效果好的活動會保留下來，一再被客人們期待與參與。
跳海有很多經典活動IP，比如說為社恐人士設計的「默酒」。來店裡參加活動的客人會被隨機兩兩分為一組，面對面坐着喝酒。過程中，兩人不說話，只能通過紙筆交流。
其中一人先行離開時，可以選擇在紙上寫下或不寫下自己的聯繫方式。留在座位上的客人，在對方離開後，如果看到了聯繫方式，也可以選擇是否和對方保持聯繫。
很多新加入跳海的員工習慣性地想重現這些經典IP，但跳海希望每個人為這裡帶來不同的東西。更有趣的事，很多靈感都脫離了店員的原有職業。一位在影視行業工作七八年的女孩入職跳海後，舉辦的第一場活動，是跳舞party。這個曾經點亮了她休息時間的愛好，在跳海生長出了新的可能。
和跳海聊的那幾天，我和同事正在為一檔節目的改名絞盡腦汁，我們起出了四百多個名字，窮盡了所有元素和組合。「創意」聽起來已經不再是鮮活多汁的狀態，它不再能燃起我們的熱情，而更接近於枯槁。
因此，跳海的行事果決令我感到詫異：較低的決策成本讓他們能夠迅速拍板，迅速試錯。他們不糾結，不內耗，雷厲風行，趣味橫生。
更多內容生長於社群當中：客人們共創的美食地圖、客人二創的打酒師海報、店裡的展覽等。二狗希望跳海成為一片土壤，在這裡，每個人都可以創造，每個人都是跳海的主人。「後來我們發現，有個牌子叫lululemon也在做一樣的事。」二狗笑着說，後來他也向lululemon學習了很多。
他們沒有忘記商業化的一面。「不如尋朋友」的詩歌活動安排在周五，周五自然客流量本來就大，這下更是劇增，到達峰值後無法再承載更多客流。復盤中，他們決定未來將類似活動安排在周中，不僅能讓客人有更好的體驗，也能提振周中的客流量。
深圳跳海的「極限加班一小時」活動安排在每周一，方便大家加班完扔掉電腦就能喝酒；「默酒」往往在周二，也是出於同樣的客流量考量。
「先有人才有店。」
跳海3年內開出了6城12家門店，且恰逢疫情期間。外界有很多聲音覺得這樣過於冒進，但隨易覺得這個速度很穩健。他們開店的前提是，在一個城市找到合適的負責人，再開店。這樣做的優勢是保證跳海的調性，而代價則是對擴張速度有一定的局限。
「人人都問什麼時候開武漢店，長沙店。」二狗對我說，「我們也知道武漢好啊，我們特別想開，但是沒找到合適的人。」實體餐飲有周期性，如果不能趕在旺季夏季前完成3個月左右的選址、裝修、開業，可能就會錯過一整年的機會。
在跳海的全國體系裡，店鋪運營占40人；市場新媒體部門有3位全職員工和1位實習生，除此之外，每個城市有一位兼着市場新媒體角色的人；在深圳的合伙人阿浩帶領着一個供應鏈團隊。跳海有大量兼職「打酒師」，每家店鋪只有2位全職員工，因此人效較高。
跳海的第一家店實際上是二狗家的客廳，他在家裡接了三個酒頭，呼朋喚友，大家聚在一起喝酒、聽音樂、看電影、聊閒篇，喝多了一開心就跳進後海。從那之後，二狗堅信「人」和圈子的能量。
跳海幾十人的團隊中，僅兩位有實體餐飲經驗。二狗做過在線旅遊，做過科技公司；疼疼學法律，曾經是公路旅行的嬉皮士；北四跳店長卓越曾經在單向空間工作，給自己的title是「過氣網紅，落魄主播，新晉戀綜嘉賓，小宇宙熱搜藝人」；杭州跳海店長以前是編劇；北二跳店員面面教過吉他、滑板，也賣過雪板……
毫無規律可循的人員構成中，有兩條直覺性的標準。隨易想了半天，告訴我是「nice」且「酷」。
Nice代表了跳海的人情味。疼疼向我描述了一個場景，在很多酒吧的吧檯，客人明明就坐在bartender對面，但店員會讓客人掃碼點酒。這個場景熟悉得讓人啞然失笑。跳海的規矩是，吧檯里永遠要有半個閒人，隨時抬頭關注客人們的需求。在跳海工作的人，不管性格外向還是孤僻，首先是善良、隨時願意幫助
別人的。
虎嗅作者黃瓜汽水告訴我，在其他酒吧，去了就是沉默點酒、喝酒。去跳海的時候，會有人開心地給她介紹酒的酸甜度。這看似是服務業的基本操作，實際上卻逐漸堙滅在多數大城市的吧檯後。
「酷」的意味很豐富，但指向很明確。疼疼說，如果自己不在跳海的商業環境下做各種有創意和個性的表達，他個人也會做。那些反抗、人與人的連接，是生長在他生命里的一部分。跳海店員大多如此。
過去一年，疼疼面試了200多人，面試者來自各行各業。他慢慢發現，大廠員工往往會在面試環節被他刷掉，哪怕進入跳海團隊，也很難適應。「他們的工作太模式化了。」適應了螺絲釘式的定位，大廠員工們很難再生長出張牙舞爪的創意，也時常批判跳海「野生」的行事風格。
氣場合拍的人進入跳海後，會被予以極大的包容。卓越剛開始管理北四跳（跳海Village）的時候，店面運營做得一塌糊塗。北四跳占地450平米，有鋪滿鵝卵石的大院子、帳篷，還有紅泥小火爐，是名副其實的village。
這裡承接了巨大的流量，沒有實體餐飲經驗的的文化人卓越，完全亂了手腳。跳海村開業２個月時，在大眾點評收到了342條評價，其中有14條差評，是北京幾家店裡占比最高的。卓越擅長的是鏈接文藝界人士，組織活動。面對客人對服務紕漏的不滿，他滿是知識分子的清高。
跳海內部把這些差評捋了捋，和卓越一起復盤，幫他提升店鋪運營的能力。於是，「我們只招待朋友，我們不服務上帝」漸漸有了補充，即不服務上帝的意思是鼓勵客人來跳海當家作主。「本店允許客人自己服務自己，別跟我們客氣！」
跳海給員工開工資很慷慨。有員工第一次收到出乎意料的工資時，慨嘆道：「我在前司待了那麼多年，做一個30萬的項目只有1000塊提成。」
聊到這段的時候，我和疼疼坐在北二跳震耳欲聾的音響邊，他平靜又溫和地說，能用錢表達的支持，就不需要再作過多的拉扯和交流，「因為大家需要生活」。
非標VS個性化
跳海遇到的最大阻礙就是非標問題。
作為一家早期不強調標準化的品牌，跳海希望能「對症下藥」地融入每座城市年輕人的生活。拓店時，二狗發現每座城市的表達有着巨大差異。雖然同樣有大量互聯網公司存在，北京青年文化的主流是對社會議題和商業議題的積極反思，而深圳年輕人對抗的是「996」「內卷」和「搞錢文化」，二者對每個議題的感知力是不一樣的。
在成都、重慶，大家活得很好，沒有什麼需要對抗的東西，也不需要過多的反思。所以在這兩地的跳海，提出的形而上的討論和表達相對少很多。跳海嘗試把每座城市年輕人的「脈」，他們每天是怎麼生活的，每天關心的話題是什麼？
社群是「把脈」的解決方案之一。跳海上海店還沒開業，已經有了自己的幾百人社群，聚集了很多領域有能力的人。隨易對能量的定義是，未來能和跳海產生一些好玩合作的人，比如文化類app創始人、咖啡廳主理人、潮牌設計師、博主等等。
先拉預熱群，是跳海新店開張SOP的一部分。「就連給新店選馬桶，我都會扔到群里，先問大家喜歡還是不喜歡。」連裝修還沒完成，這座城市裡的人就已經和跳海的空間發生了關係，成為了共創者。
在這樣的預熱下，跳海往往開業當天就爆火，並在一到兩個月內達到流水天花板。自此，跳海對店鋪後期的運營有了基準線。
連鎖的標準化意味着同質化。對跳海這樣標榜創意的商家來說，「自我複製」不是一個好詞。因此，新開一家店的時候，跳海會讓新店像一個孩子一樣生長一段時間，再找一個柔和的接口，把跳海的特質嫁接進去。
因此，每座城市的每家跳海，都有了自己的個性。比如說，有人反饋，跳海杭州店有點「亞」，和跳海以往的風格不太一樣。「亞文化的圈子是封閉的，但跳海的社群是開放的。」隨易覺得只要杭州跳海不排外，不局限在「亞」里，就沒關係。
在和跳海聊的過程中，我不斷思考：很多時候，我們默認，越好玩的東西越不掙錢，越有人情味的生意越難成氣候。那麼多把開酒吧、開書店、開花店當成人生小目標的人當中，為什麼二狗這一批，把夢想做成了賺錢的生意？
跳海每周一開周會，分析流水、客流量、各個平台能拿到的所有數據，做輿情監測，把控利潤。他們根據這幾年的經驗，做了一套公式，從一周酒水銷量數據計算出成本，精確到每一桶、每一杯。
一位北京的互聯網從業者告訴我，他從不關心跳海的表達，只是覺得跳海地方大，有地方坐，酒不難喝，於是常去。一位杭州朋友告訴我，杭州跳海是她的快樂老家，她每周都要去一兩次，但她並沒有加入跳海的社群，也沒有參加過跳海的活動。疼疼也說，如果硬要他說，其實80%的客人並不是衝着跳海的內容來的。
夜晚的北四跳，一對情侶依偎在一起，輕聲細語，試圖解出跳海報紙上刊登的謎題。那是一些和跳海有關的紀念日和專有名詞。隨易看着燈光幽暗下的他們，心中默想，他們成為了跳海的又一枚紀念。
-[出品:虎嗅商業消費組*作者:昭晰*編輯:苗正卿*題圖:受訪者提供/來源:虎嗅]
