《前言》-管理，顧名思義就是「管」和「理」二字組成的名詞。
【管】：作為一名管理者，管是我們必備的基礎技能，學會如何管，是職場中最難攻克的問題。「管」就是要管住人，在企業中管住員工是是最為核心的，管理者要用睿智聰慧的頭腦去牢牢鎖住員工的心。該管的事兒永遠不要鬆懈，樹立自身高度與威信;該管的人要緊盯，保持對企業忠誠的心和對本職工作的責任心。
【理】：梳理、講道理。作為一名奮勇向前的管理者，無論是梳理問題還是梳理人事，要學會理得清。在工作當中會出現各種問題、遇到各種棘手事件，但所有的根源都會遵循最基本的原則—講道理。作為一名管理者要學會用文化、墨水來溝通處理問題，能用道理解決問題，說明這個管理者夠格。
一、對管理的基本理解(管理是什麼？)
1. 管理的內涵：管理就是在特定環境下，利用已有的或可以利用的資源，通過計劃、組織、領導、控制等四種手段，通過別人並與他人一起努力實現組織目標的過程。也有人說，管理就是運用你之所有（投入）獲得你之所求（產出）的過程。
2. 管理的手段：計劃周詳、組織完備、領導有方、控制得當，才能做好管理工作。計劃是工作的指南。沒有計劃的人永遠被有計劃的人計劃着，如果一位下級工作沒有計劃，上級必然會替他計劃。組織完備，每個人能各司其職，組織結構支撐目標達成。領導有方，是指對下級採用適度的激勵措施以推進工作、達成目標。控制得當，是指閉環管理，隨時糾偏。
3. 管理的對象：管理的對象不僅僅是人，還有財和物，以及時間、信息、信用、技術等。我們需要特別強調的是，最難的，也是最重要的，依然是對人的管理，因為幾乎所有工作都需要通過人來完成。理解人性，理順事情，就是對管理更深層的認知。理解人性，就是能把握需求和肯定每個人的重要性；理順事情，就是要做到職責、流程、制度三位一體。
4. 管理工作的展開（PDCA）：管理始於目標的確定，接下來就是與團隊成員達成共識（但這一環節經常被忽略），以此為基礎，制定計劃（採取行動與資源配置），然後推進業務、進行過程督導以實現計劃，同時還要評估業績。通過業績評估，上級要能給下級及時的反饋，並能指出下級的不足以利於其完善。總之，管理工作是個閉環系統。
5. 四個狀態：這是管理的追求。活動處於協調狀態，通過流程優化、制度建設、管理溝通來實現；問題處於預警狀態，工作偏離了標準，就是問題，完成標準化建設才能使問題無處隱藏。質量處於受控狀態，做好PDCA循環，不斷復盤，以改進工作。人員處於激勵狀態，關注下級的思想動態、調動下級的積極性，激發下級的潛能。
6. 四個凡事：凡事有章可循（規章制度要健全），凡事有據可查（工作要做好記錄），凡事有人負責（工作無死角，每項工作都有責任人），凡事有人監督（失去監督的權力一定會產生腐敗，有效監督才不會管理失控）。
管理工作，是一個持續改進的過程，我們追求效率，但更重視效果。
做好管理，就是要做到——分析需求，找對興趣點；細化安排，設置控制點；引導行為，做好平衡點。
二、管理就是達成目標
管理最重要的作用，就是把人們聯繫在一起共同實現目標。
企業通常需要訂立明確的目標來指引方向，這是因為，企業需要藉助於團隊力量達成目的，這是與個人生活不一樣的地方。這當中有兩個關鍵點，一是如何將眾人思想統一起來，向一個方向前進，二是如何評估團隊以及個人的績效，這就需要「目標管理」。
一定程度上，企業管理從設定目標開始，到評估達成狀況結束，再進入下一個循環，如此周而復始。企業的目標管理有以下三個重點，以此為基礎，追求目標的達成。
(一)確保目標合理性。
不合理的目標，無法獲得認可，團隊在過程中進退維谷、左右搖擺，目標不僅不容易達成，而且極易造成人力、財物等方面的損失。
在制定目標時，需要注意以下五點:
1、目標符合企業的長期利益。
2、目標有一定的數據支撐。這些數據一定程度詮釋了為什麼定這樣的目標。數據主要來自兩方面，一是歷史數據，如去年取得怎樣的業績，今年在此基礎有所進步，二是來自於市場的數據，如要扭轉不利的市場狀況而制定的目標；
3、兼顧到趨勢。一方面，制定目標前儘可能考量到外部趨勢，另一方面，實施過程中對目標進行適度調整；
4、符合「跳起來，夠得着」的原理，既保持挑戰性，也具有一定的可實現性；
5）符合均衡性，即目標所引導出的工作量、其實現的挑戰性，對不同部門而言大體是均衡的。
如果條件允許，制定目標時，可將相關人員融入到目標的探討中來，以參與性促進合理性。
(二)讓目標成為眾人的目標
管理者認為合情合理的目標，員工未必能清晰地看到其合理處。這就需要通過一定的方式使目標成為眾人的目標。
主要有兩點做法，一是管理者的身體力行，「只有你相信，別人才會相信」，另一是進行必要的溝通與宣貫。
(三)對達成進行規劃
有了目標，也要進行必要的規劃，這種規劃包括實施路線，必要的資源組織，一定的風險預估與規避，這樣就可以幫助我們順利達成目標。
三、管理就是明確要求
要求不明，規矩不清，乃管理之大戒。
佛界給入門弟子摩頂受記時，首先會明確告知三歸五戒。所謂三歸，一要歸依三寶，二要歸奉佛法，三要歸敬師友。所謂五戒，一不要殺生，二不要偷盜，三不要邪淫，四不要貪酒，五不要妄語。
明確的清規戒律，該做什麼，不能做什麼，簡潔明了，一清二楚。
工作中的明確要求主要包括四個類別：
①目標方向；②職責；③制度規則；④文化導向。
要求不明確，管理難見效！如果管理效能未得到體現，不妨回頭審視一下，「明確要求」這一點做到了嗎？
四、管理就是標準化
標準化是企業管理進步的底盤。一家管理效率高的企業，必定其內部的標準化管理水準也極高。
企業的內部標準化管理一般分為三個層次，即經營層面、流程層面以及作業層面。
這三個層次涵蓋四個方面：
①規範人的意識或行為，主要指如價值觀、企業文化的明確化以及各項規章制度等；
②規範做事的流程，如客戶訂單處理流程、不合格品處理流程、物料採購流程等；
③規範人的作業，如作業指導書、檢驗指導書、設備安全操作規範等；
④規範產品標準，如圖紙、相關技術標準、行業標準或其他外來技術標準等。
現代管理學上的標準化始於泰勒，他發現員工作業的水準有高有低，將水平高的作業員工作業方法梳理出來，適度優化，進行標準化，推而廣之，就可以大幅度地提升作業效率。
泰勒的研究開創了「工業工程」學科，該學科研究的兩大主題為效率化與標準化，一方面研究優化生產作業的方法，一方面將優化的方法標準化。
作為標準化的制度流程一定程度可以釋放出人的精力，使得一大部分工作不再單純依賴於人，而依賴於制度流程的指引。
在生產現場，作業標準釋放了班組長或技術人員的精力，員工作業時通常不需要事無巨細地詢問班組長或技術人員，稍加培訓後，直接參照作業標準即可。
倘若企業不開展標準化管理，那麼員工思想難以統一，做事缺乏參照的依據，作業有效性也難以體現出來，其結果必然是，人心渙散、品質問題頻出、效率低下。
「標準化管理」像穩定器一般穩定着企業內部管理，同時也極大地提升了效率。
標準化管理，首先確保了品質，進而提升了效率！
五、管理就是層別
層別就是分門別類，管理需要分門別類對待事務或事物，否則「眉毛鬍子一把抓」，管理難以起到效果。
管理者如果不善於運用層別，那麼工作就抓不住重點、難以激發人員積極性、難以洞察問題性質與原因、工作效率無法提升。
(一)對事務的層別
工作事務處理的基本原則為「要事優先」，即重要的事情放在優先處理等級。
哪些事情屬於重要事務呢？主要有以下六類:
1、影響做出方向性決定的事務；
2、影響目標達成的事務；
3、做成一件事的先決條件；
4、如果不予解決，現有運作無法順暢開展的事務；
5、為長期性重大事務構建基礎的事務；
6、領導布置的任務。
【「物有本末，事有始終，知其先後，則近道也。」】
當我們梳理出重要事務，並將之放在優秀處理等級上，那麼工作成效就容易顯現出來。
(二)對人員的層別
學生的中考、高考說白了就是一種層別系統，將學習優秀的與學習一般的或較差的層別出來，因為好學校的資源畢竟有限，通過這樣的層別，能夠做到相對公平。
企業管理也是一樣，對人也要進行層別。制定的規則一視同仁，但對員工的評價則需要層別。如果不加以層別，一味給予「優秀」的評價，只會導致「懶惰的更加懶惰，優秀的不願優秀」，員工的積極性就會喪失。
通常一家企業內，20%的人優秀，70%的人一般，10%較差，對優秀員工進行獎勵，對較差的員工適度邊緣化，就會塑造大家都向優秀的人學習的良好氛圍。
對人的行為也應該適度層別，某些行為是提倡或鼓勵的，而某些行為是底線，絕對不可觸碰。一名平常較差的員工有了好的行為，予以讚賞，不僅能夠促進企業良好風尚的保持，或許也能促進較差員工的轉變。
對人員的技能也可以進行層別，如生產線的員工技能評估，將每一項作業技能分為四個等級:①勉強會；②能獨立作業；③熟練；④能教導他人。
這樣的層別，一方面引導員工不斷提升自我的技能，另一方面也方便做出合適的作業安排。
(三)對問題的層別
當諸多問題擺在我們面前時，我們的第一反應常常是茫然無措的。這時就需要藉助於層別方法進行分類。
首先按照重要性進行層別，即便如此，重要的問題仍然較多，再按照「功能」再層別，如採購問題、質量問題、生產問題、制度問題等，這時就可以將問題交由不同的部門如採購部門、質量部、生產部、行政部等來進行解決。這就是問題的分類解決。
在具體問題的解決過程中，需要對問題的原因再次層別，比如生產質量問題，從人機料法環的角度層別，剔除一些不可能的因素，真正的原因就會漸漸露出「水面」，而針對問題的原因採取措施，問題的解決才能真正有效。
(四)對物品的層別
對倉庫物料的管理，一般用ABC層別法，根據物料重要性、價格、採購的難易程度，以一定的權重形式，將物料分為A、B、C三個等級，A等級物料需要重點管控。
對物品的管控還有一種常用方法，就是5S管理法，它首先將物品區分「需要品與不需要品」，通過清理不需要品騰出現場空間。進而，對需要品再次層別，將物品放置特定區域內並進行標識，便於人們查找。
在5S管理中，還需要將物品的狀態進行層別與標識，比如針對文件，有「待處理、已處理」的狀態，對於設備，有「正常、暫停、維修中」不同的狀態。這些對物品或物品狀態的層別都從細節處極大地提升了人們的工作效率。
管理，一定程度上，就是做「層別」，通過層別體現績效。
六、管理就是解決問題
面對問題的態度，解決問題的效率，基本決定了企業管理的水準。
比如，企業面對客戶投訴，常常表現出兩種不同的態度。
一類企業常認為客戶在吹毛求疵，總想着快點將客戶糊弄過去。而另一類企業對待客戶投訴「嚴陣以待」，更多藉機發現內部問題，進行認真的整改，這一類企業中有不少更藉助於客戶的影響力，在企業內部推動5S改善、全面質量管理、精益生產等變革活動，使得企業的管理不斷躍上一個新的台階。
差的企業隱藏問題，視問題為洪水猛獸，公司上下喜歡報喜不報憂，竭力維持一種「你好我好大家好」的虛假繁榮狀態。
優秀的企業則相反，他們知道對問題遲鈍，企業最終會受到市場的懲罰。
優秀的企業首先倡導「沒有問題就是最大的問題」，他們鼓勵將問題暴露、顯現出來，使人們容易看到問題。他們進一步明確「問題是改善之母」，將問題視作改善的機會，使人們在解決問題中得以錘鍊，企業的「體質」得以加強。因此，在優秀的企業內，有一套暴露問題、解決問題的機制，並訓練提升人們如何解決問題的技能。
【企業存在的問題分為兩大類:】
一類是影響正常運作的問題，這類問題也稱為被動型問題，如不解決，運作就無法順暢開展，解決這類問題通常稱為救火；
另一類問題，是為了達成更高目標而顯現出來的問題，這類問題需要主動查找，也稱為主動型問題，解決主動型問題會使得企業管理效能越來越高。
【按照時間點來分，問題可以分為三類】
第一類是處於萌芽但尚未顯現出來的問題;
第二類是剛剛顯現出來的問題;
第三類則是問題不但已經顯現，而且已經發作開來。
解決問題的重點應在於洞察與解決第一類問題，或者在問題剛剛顯現時儘快予以解決，儘量避免第三類問題的出現。
解決問題通常是系統性工程，甚至是一項全民性工程，即儘可能讓所有人都參與到發現問題與解決問題中來。
面對問題的態度，解決問題的方式，實質上是一種企業文化，這種文化的差距最終使得企業間的管理差距越拉越大。
七、管理就是溝通
沒有溝通，不成管理。
管理中如果缺少溝通，人與人之間誤解不斷，工作難以協調推進，員工難以獲得歸屬感，團隊無法形成凝聚力，不僅工作氛圍奇差，工作成效也無法體現出來。
好的管理者必定是一位好的溝通者，管理者的溝通價值主要體現以下六個方面:
1、增進情感。
若工作中缺乏情感交流，無論忙碌亦或清閒，員工會有孤獨感，不單單團隊精神無法培育出來，而且員工對這樣的環境不會留戀，一有機會便會離去。
好的管理者應該和下屬拉拉家常嘮嘮嗑，讓下屬感受到管理者的親和力，願意在適當的時機向管理者吐露心聲，尋求意見或幫助。
2、消除怨氣。
當管理者給下屬布置一項挑戰性任務時，有的下屬因為自己本身工作太忙、壓力太大或以往有「費力不討好」的不良體驗，他們雖然沒有拒絕，但是事實上有很大的怨氣，「那麼多人，為什麼偏偏把這個棘手的任務交給了我。」
帶着怨氣工作，工作質量自然好不到哪裡去，甚至於差錯不斷，其結果導致管理者的批評，這樣就形成了「不良循環」。
當管理者布置這樣的任務時，對下屬稍稍加些解釋，樂意傾聽下屬對此事的看法，以及表達從管理者角度給予一定的支持，這樣的溝通通常可以化解員工的怨氣。
3、對人員進行激勵。
管理者的一言一行都可能產生對員工產生激勵的效應，單純依賴於制度獎懲，其「顆粒度」遠遠不夠，更細膩的激勵來自於管理者的言行。
4、對目標的宣導。
團隊目標制定出來，員工未必認可，管理者需要通過溝通、宣導等形式，讓團隊對目標達成共識並深入人心。
5、促進問題解決。
通過溝通促進問題解決的通常做法包括：
(1)通過溝通，化解人與人之間的誤解或矛盾；
(2）協調不同部門人員，組成團隊進行問題解決；
(3）以會議形式促進問題解決；
(4）通過口頭、電子郵件等形式追問「問題解決」的進展；
(5）直接與相關方（如供應商、客戶）見面，促進相關方在問題解決中發揮作用。
6、彌補制度不足。
再完備的制度都不可能覆蓋到方方面面，何況制度存在有現實的邊界模糊。另外一種情景是，現實狀況變了，但制度還沒來得及調整。這些情況下，都需要管理者參與進來，進行相應的定奪、詮釋、協調等工作
那種以為有了確定的制度規範，管理者就可以脫身而出、逍遙自在的想法，是不成熟的，因為制度常常會呈現出其「不足性」，唯有「高效溝通」，才能消除這種不足導致的問題。
無溝通，不管理，在管理工作中，溝通無處不在。忽視溝通以及錯誤的溝通方式，都可能產生巨大的負面效應。
溝通展現了管理中的柔性一面，它滋潤着人們的心田，讓人們感受到溫情、鼓舞與激勵，進而幹勁十足，樂於為團隊貢獻自我的智慧與價值。
八、管理就是尊重人性
「尊重人性」是管理最便捷的方式。數千年來，人類社會發生了翻天覆地的變化，但人性基本不變，今天人們的愛恨情愁一如古人。
很多小型民營企業的老闆，雖然學歷不高，也不怎麼看管理書籍，但他的團隊依然有很強的凝聚力與開拓精神，歸根結底，他們依循人性開展了樸素的管理，對團隊進行「規束」與「激勵」，也起到了很好效果。
人性分為兩面，有「惡」的一面，有「善」的一面。「惡」的一面需要給予遏制，主要依賴於制度。
對於人性中「惡」的一面，需要建立底線，讓人們知曉「不可越雷池一步」。
但管理的重點卻更在於「揚善」，即激發出人們心中的善意。
懂得人性，尊重人性，才能管到員工的「心」。「尊重人性」想要闡明的是，人性有兩面，但其重點激發出人性中積極與善意的一面，有四個要點：
1、尊重個人尊嚴。
人們一旦認為自己的尊嚴蕩然無存，就會反抗或怨恨，極端情況下甚至會到「仇恨」的地步。
2、同理心對待。
當員工遇到困難或人生挫折時，應該以一定的同理心對待，讓員工感受到來自於企業或上司的善意。
3、不逼員工做超出常理或生理極限的事務。
如果逼迫員工做超出常理或生理極限的事務，那麼就是人們常說的：「不把人當人看。」
4、適度考慮一個人的家庭背景等的具體情況。
一位女員工因為孩子生病，肺炎，跟她的上司請求當天不加班，要回去照看孩子。這位上司冷冰冰地說：「你孩子病了，關公司什麼事，關項目什麼事？項目時間這麼緊，完不成你掏錢給大家發獎金嗎？該幹嘛幹嘛，這是工作。」這位女員工聽到這樣的話語，面對這樣一位「沒有一點點人性味」的上司，一氣之下，直接將工作辭掉了。
試想一下，即便這位女員工迫於生活壓力沒有辭掉工作，她也一定對她的上司充滿了怨恨，對待上司的工作要求，會變得消極或對抗。
從上述分析可以看出，不尊重人性，只會上下級關係分崩離析，員工向心力蕩然無存，外界總能感受到企業內部「冷冰冰」的一種氛圍，自然其管理成本也高居不下。
企業管理者能主動去尊重、信任、關懷員工，與員工分享企業的成功，企業得到的則是員工對企業無怨無悔、全心全意的奉獻。-[編輯創作:企業管理諮詢師-張驥老師/來源:職場叨叨]
