去年，財經作家沈帥波曾提出國內市場但凡某個賽道火熱，必將出現四個階段：
一是干實事的團隊開始被資本關注;
二是投機者進入開始渾水摸魚;
三是泡沫在市場經濟的客觀規律下被刺穿，投機份子撤退;
四是行業回歸理性。
而到2021年上半年，行業泡沫就在逐步刺穿，倒閉潮來了。當時上海的朋友還特意組了一個局，討論新消費下半場如何突圍。
但我當時一直覺得這個提法有些問題，新消費的下半場可能遠未到來。直到2022年，好幾個我曾經看好的品牌接連出現問題，流量消逝、營收下滑、資本撤退、團隊內訌……一切問題都暴露出來了。
最終你會發現，上下半場的分界點並非倒閉潮的表象，而是品牌開始打掃流量戰場。
01.新消費崛起背後，其實有三股力量。
第一是人群。
2018Q4，尼爾森就有數據顯示，90後已成為互聯網時代的消費主力軍。這群人擁有更開放的態度且積極探索自我發展，個人一代、冒險者、斜槓青年等成為他們的顯著標籤。
這些人，成為了中國消費市場的主力，特別是那些新式茶飲、爆火的咖啡、潮酷的服飾。
第二是流量。
以視頻為主要載體的新媒體湧現，再度為品牌帶來了一個個流量窪地。
早在2016年末，羅振宇就提出了一個「時間戰場」的概念。他表示，互聯網可以開採的國民總時長為18250億小時，時間正在成為一個殘酷的商業戰場。
這一年，抖音上線，並迅速成為了全年齡段人群日常使用時間最多的APP之一。
比較知名的案例就是王飽飽和Ubras了。網絡上傳播的一組數據顯示：
投放抖音之後，2018年以麥片品類切入的健康食品品牌王飽飽，月銷售額從120萬元增長到4000萬元只用了9個月；
創立於2016年的女性內衣品牌Ubras，在投放抖音信息流之後，2020年的同比增長率達到了驚人的800%。
與此類似的，B站、快手、小紅書等，都在一段時間裡成為了新消費品牌的流量窪地。
第三是資本。
大眼睛買買買於戈之前在一次演講中談到：
2019年，整個資本市場的局面，手裡有錢，投不出去，融錢不難，缺標的。而這個時候，線上消費暴增，突然誕生了幾家高估值的消費獨角獸，讓VC看到了消費賽道的高增速和時代紅利。
消費行業熱錢湧來，還有一個外界鮮有知曉的理由——美元基金。
在一次電話溝通中，啟榮創投陳曉梅就提過一句：一些美元基金在投資高科技、大數據等領域時，其實或多或少受到了一些限制，大把的錢開始轉向消費、餐飲領域。
投融資期刊《融資中國》官方網站發布的「2019私募股權基金TOP30」顯示，和2018年相比，2019年美元基金募資額上漲了874%。其中，不少美元基金一致性地聚焦在國內消費升級和產業整合的行業領域。
於是，在接下來的兩年裡，消費行業吃到了資本紅利。
02.轉折點來了。
一是流量紅利消逝。到而今，大量的品牌一頭扎進了小紅書、抖音，在資本的全面助力之下，曾經的流量窪地也變得僧多肉少。
當年10倍ROI，到現在能有1或者1.5就算不錯的了。
二是資本回歸理性。在這樣的情況下，品牌營銷增收的邊際成本快速上漲，投資回報周期拉長，甚至看不到回報的希望。
以至於，資本方回歸理性，消費品牌融資再度成為一個難題。
當然，你也可以理解大部分資本也是投機者，短期沒有回報，自然就會大批撤退。
流量問題可以多說幾句。
兩三年前，抖音、小紅書、嗶哩嗶哩等社交媒體平台形成了流量窪地。率先在這些平台發聲的品牌，如完美日記、王飽飽、Ubras等，以極低的流量費用獲得了最大化的效果傳播。
但2021年開始，看到機會的大量新銳品牌同時湧入抖音、小紅書，流量窪地被快速擠成了紅海。當年第一季度，不少品牌主都在向我抱怨，ROI掉得肉痛。
這還不是最大的問題。更惱火的是，高成本拉來的客流，其實在效果回報上並不理想。
首先是用戶復購和老帶新的效率低。
這個問題的背後，其實是產品同質化的問題。
當下大多品牌方關注於營銷端，而產品的研發乃至整個供應鏈建設，都放在了成熟加工廠上。
這會出現什麼問題呢？多個品牌依賴於少數加工廠的存量成果，導致大量同類產品流向市場。它們在功能、品質等方面別無差異，只不過是披上了不同的LOGO標籤。
當這些品牌都在線上獲客促銷時，用戶的選擇是靈活的，他們對某一個同類品牌的產品沒有多大的黏性，當然也就沒有多少口碑裂變。
其次是品牌旗下多品類產品沒有更好地承接客流。
這與新的媒體渠道傳播有着直接關係。特別是抖音、快手一類，它的推薦機制根據個性化興趣推送信息，也就是興趣電商。
品牌會根據不同的興趣、場景等，製作多樣化的內容去推送旗下產品。用戶可能會在這樣的場景下，被內容滲透而埋單。
但他並不是買品牌的單，而是單個產品本身。比如美妝品牌拿口紅去做興趣電商後，旗下的眼妝、護膚品等其他產品，其實很難從中獲得這一波引流中獲取變現。
除非，品牌再根據眼妝重新做興趣內容，去觸達興趣人群。
此外，更多品牌其實是沒有足夠的SKU去緩解用戶流失。當人們因為偶然的興趣或「嘗鮮」的衝動購買了你的產品後，你卻沒有更多其他的差異化新品去長期觸達用戶，就會導致這一波用戶流失。
這樣一來，品牌需要不斷高成本獲客，不斷接受獲客回報率低的事實。最終，品牌就在為媒體平台、KOL打工。
支撐新消費的三個因素，資本、流量、人群。現在就只剩下人群了。
品牌回歸理性，去思考生意的本質：如何為這群人創造真正的價值，成為了新消費下半場的突圍關鍵。
圍繞人群，品牌亟需再度思考幾個問題：
第一，重新定位。
第二，重新梳理價值鏈。
第三，重新建設內部組織保障體系
03.重新定位。
市面上有很大一部分品牌，在創立之初都不曾是品牌邏輯，而是流量邏輯。所以他們的定位，大多是衝着流量去的。
比如不管天花板高不高，先搶占一個新品類，這樣就能在流量平台低成本得獲得品類流量。快速打造品類第一，獲得心智加成之後，再去考慮品牌長久增長，做品類象限的拓展。
比如不管用戶消費場景，先打造一款符合目標人群社交貨幣的產品，然後海投種草筆記，去活生生養成一個用戶生活方式。
雖然大家都知道這種玩法不經濟，但在有錢的情況下，它確實能夠在一個平台上燒出一兩個品牌出來。
只是停下投放就會發現，銷售上不去，復購幾乎沒有。
這個時候，我們需要重新定位，足夠精準的定位。
定位一個足夠精準的人群，比如25歲年輕女性；定位一個足夠精準的價格空位，比如客單價20-30元；定位一個足夠精準的消費場景，比如單身宅家……
別擔心我們定位得太過精準，有一個詞叫做品牌溢出。在你在某一個群體中形成品牌效應之後，他們身邊的人也會跟着去了解你的品牌。
嘉御基金衛哲就曾談到：
拿下25歲女性的產品金牌，打透25歲女性，你的品牌自然會溢出到其他人群。
具體而言，17、18歲的女孩子會仰視姐姐們怎麼消費，希望自己成熟一點；30、40歲女性希望自己永葆青春，會俯視25歲女性；25歲女性離開大學3、4年，有自己的收入，開始交男朋友，生孩子，這部分人群不僅會向另一半男性溢出，生了孩子還會向孩子溢出，同時影響上一代。
04.重新梳理價值鏈。
只有我們定位得足夠精準，我們未來要做的產品研發、渠道建設以及營銷活動，還有靶點去打。
產品方面：當下不少新消費相信一個點，即中國擁有全世界最成熟的供應鏈體系，所以我們根本不需要再去自建供應鏈。
這成為了諸多品牌重營銷輕製造的藉口，悉數採取了貼牌加工的輕模式。
從理論上來說，這沒有問題。真正的工業化時代，一定是進行了充分的社會化分工的，公司拿建工廠的錢進行品控反而效果更好。
只是，截止目前我們還無法解決兩個問題：
一是代工模式會造成市場同質化競爭的問題。
二是代工模式很容易出現產品質量問題。
所以，我一直推崇品牌慢下來，自建供應鏈。上一個說中國基礎設施完備的是拼多多黃錚，他表示國內物流已經很成熟了，完全可以分工協作而不是自建。
但很快，拼多多就催熟了一個快遞黑馬極兔。
對於供應鏈自建的重要性，我不止一次地提及。在今天的新零售發展下，渠道的話語權未來也許會更強，品牌大概率會老化。更何況，品牌生意的本質上，不過是企業向用戶收了品牌稅，無非就是品牌稅多少的問題。
但未來，在整個消費品領域將成為珍稀資產的，是上游優質供應鏈。不管電商平台、社群電商、內容電商等怎麼發展，優質供應鏈一定始終是底層核心競爭力之一。
這是需要品牌去做的。
渠道方面：定位年輕一代人群，就只做線上的說法其實很蒼白。消費品最終是零售生意，至少截止目前，零售生意都還處在渠道為王時代。
去做線下，是有必要的。
三隻松鼠章燎原打算在2020年開出1000家門店時，曾解釋了落地線下的邏輯：
第一，線上虛擬貨架雖然可以陳列足夠多的商品，但是用戶在瀏覽時深度不夠。他們一般只會精準選擇那些比較火的產品，也就是爆款。只是一般而言，爆款利潤更低，不容易賺錢。
隨着SKU的不斷增長，線上虛擬貨架即使裝得下，用戶也不一定看得完。
第二，儘管都在打造極致性價比，但線上環境滋生了嚴重的比價心理。在這種線上環境下，其他低價產品也在影響用戶決策，哪怕價格懸殊就0.01元錢。
第三，線上消費的快遞成本不能覆蓋。高性價比下引發用戶消費，但低客單價勢必會抬升物流費用的占比。
第四，消費體驗難以保證。比如美妝行業，線下到店試妝的消費場景最為普遍。
畢竟，用戶在線下能夠更直觀接觸全SKU產品，毛利低的爆款效應淡化；體驗得以提升，消費轉化勢必上漲；比價氛圍得以稀釋，用戶還不用負擔物流成本……
這是所有線上消費品牌奔赴線下的通用邏輯。
品牌方面：營銷方面一定要瞄準靶點做。我曾交流的一個奶茶品牌，為了迎合學生、白領、中老年等大眾人群而在多個場景進行不同立場的營銷，最終品牌態度傳達參差不齊。
但總的來看，這其實有些貪多求快，在分散公司資源，只是在低水平位進行低效的複製粘貼。
任何一個企業資源有限，如果把最核心最主要的戰略方向確定之後，那就要把所有精兵強將、資源調上去，飽和攻擊，聚焦在一點上，現在這一點上取得突破。
正如華為任正非所言，找最小切口、飽和攻擊，實現單點破局。
05.重新建設內部組織保障體系。
貝恩公司全球專家合伙人、前可口可樂CMO魯秀瓊更是提出，消費品行業生意的邊界，過去是由供應鏈、渠道來決定的，未來可能是由技術能力和組織能力決定的。
內部需要有創新的東西，而這種創新的東西勢必會侵蝕平拋原有利益。這是企業內部第一曲線往第二曲線遷移時，最大難題——從財務、人才等多方面來看，他們都會不自覺偏向正在賺錢的業務，而不是未來不具決定性且目前並不賺錢的業務。
這第一需要決策者的戰略定力，第二需要重新建設內部組織保障體系。
首先，市場板塊的組織體系要完善。
如果我們下了決心集中資源單點突破，那麼我們要做好渠道的激勵，打通上下通路；我們要現在根據地市場摸索出一套行之有效的營銷模式；我們要先堅定一個渠道集中資源做透，在考慮全渠道布局。
其次，營銷板塊的組織體系要完善。
在我們的主要單品跑通一個閉環後，就需要通過營銷方式進入主流市場，引爆消費潮流。
傳統的做法就是HBG大滲透，營銷傳播+填補空白+扶持客戶+領導品牌概念引導，這放在新媒體營銷上，年輕的人才團隊是離不開的。
最後，內部整體運營系統的優化甚至重塑。
一是內部運營體系的壓力測試。一款產品要快速鋪到市場，其實是對產能、渠道、品牌等多方面的考驗。
我們以終為始，以財務模型測算一款產品在多長時間內布局到多少渠道影響到多少消費者產生到多少復購……然後以這個測算小範圍地先在公司內部各部門之際協調，看那些環節需要更多時間和資源來傾斜。
然後給一個調整期，各個環節部署好之後開始一起跑。這樣一來，市場運營系統、企業內部運營管理體系、單品縱向價值鏈系統、品牌管理組織平台系統等，就能夠實現實時同步，將力量集中一點飽和攻擊。
二是貨品生命周期管理與用戶生命周期管理系統的構建。貨品全生命周期的管理，主要聚焦在對單品的打磨、需求的洞察。
一方面儘可能延長貨品生命周期，讓所謂的網紅爆款成為持續產生利潤的大單品；另一方面不斷探索新的大單品，實現一個又一個的新品打爆疊加，跨越品牌增長的非連續性。
再者，就是要在大單品身後，儲備單品類的第二梯隊，就像預備役能夠隨時替代黑天鵝帶來的臨時品牌單品效應失效。
用戶全生命周期的管理，其實是對貨品生命周期管理的保證，畢竟貨品熱度的長短在於用戶消費的持續性。
品牌對於單個用戶的生命周期管理，主要集中在AIPL模型上，即認知(awareness)、興趣（interest）、購買（purchase）和忠誠（loyalty）。
這些環節放在品牌營銷上，就是產品打磨、內容種草、社群互動、裂變和復購等方面的功課。他們基本是2016年以後的新一代消費品牌所擅長的東西了。
只不過，在下半場它不在於強調要去做，而是涉及到更具體的是一線人才的培養。-(文:深氪新消費*作者:黃曉軍/來源:鈦媒體)
