企業一般前一年末到來年初已經在做戰略健康度審視，隨即啟動新一輪戰略規劃，簡稱SP。標杆企業每年4-5月，戰略規劃部門就開始圍繞戰略評審會展開各項工作。
本文將談談戰略的屬性、洞察的思維、定位與選擇、最終的實現路徑，結合企業戰略規劃現有能力，看如何讓工作有效開展。
1. 什麼是戰略意圖或者戰略總目標？
過去20年中達到世界頂尖地位的公司，最初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志。我們將這一令人着迷的事物定義為"戰略意圖"。
從《三國演義》裡可以看出，諸葛亮一直沒被打動，直到劉備說出：「（先生您如果不出山）奈天下蒼生何？」意思是您不出山，天下百姓該如何？
從「如果這句話換成：「您不出山我劉家怎麼辦？」估計諸葛亮不會看他一眼。諸葛亮被打動源於他是胸懷大志、識大體、明大理、有鴻鵠的人。
這裡就能結合三國演義里劉備的戰略意圖，就有了豐富的內涵：
劉備要國土統一，要人民是漢室臣民，要國家長治久安，也要人民豐衣足食，內外安定沒有戰爭。
對事業遠景的描繪和能夠聚焦人群的力量。
戰略意圖既要承接上級單位要求，也要結合健康度審視和市場洞察結論，但最重要的是要體現管理團隊的追求，明確公司未來要向什麼方向發展，以什麼樣的速度和節奏發展，用哪些產品、在哪些區域去競爭。
戰略意圖是關於未來作戰的總體思路和規劃，也是對未來的大膽假設，故不夠詳細具體，也未經過小心求證。
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戰略意圖一般分為五個維度展開：
•客戶：我們的目標客戶是誰？是全覆蓋還是有細分人群？如中國移動早期的4個品牌」全球通、神州行、動感地帶、本地卡」把全國13 億人口一網打盡。
•區域：我們在什麼區域競爭？聚焦局部市場還是全國擴張？是否需要適時開啟國際化？
•產品：針對目標客戶要推出什麼樣的產品去滿足客戶需求？產品線是否完善、立體？
•運營效率：包括資產效率、質量、交貨周期、經銷商和運營商的效率。
•財務指標：包括增長、毛利率、利潤率的要求。
戰略意圖是基於對過去差距的分析、對未來機會的判斷，將機會量化成一個雄心目標，體現的是管理團隊的追求。
2. 什麼是戰略執行健康度審視?
劉備三顧茅廬的時候還沒有開始單幹、還沒有獨立，然而他卻敢於說出「欲信大義於天下」，這句話是高超的追求。
劉備的「欲信大義於天下」應該包含着占據哪些地盤？如何占據？他的追求是否得到認同？以及為實現這一超高追求而投入的資源是否充足？
戰略健康度審視主要是對上一個戰略規劃單元相關工作的回顧和審視，核心是發現過去哪些做對、哪些做錯，哪些做的還不夠，發現當前短板和問題。
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標杆企業從6個維度展開戰略健康度審視：
• 機會：我們抓住了什麼機會？沒抓住什麼機會？比如競爭對手的某款產品熱銷，我們卻沒有推出相應的產品。
• 客戶：已經選擇我們的客戶為什麼選擇我們？沒有選擇我們的客戶為什麼沒有選擇我們？了解我們成功的原因，也分析客戶流失的原因。
• 競爭：發現競爭對手和自己的長處和短處分別是什麼，特別是競爭對手的長處和自己的短處，how-to-learn and how-to-beat。一邊向競爭對手學習、一邊打擊競爭對手。
• 產品競爭力：明白自己在產品和營銷方面比競爭對手強或者競爭對手比自己強的地方在哪裡。是成本領先還是差異化，是產品、服務還是營銷？
• 運營效率：財務三張表，產品版本、周期、質量、返修周期等。
• 組織關係和管理：考核關係，匯報關係，業務流的完整性，IT建設、數字化轉型等。
戰略健康度審視主要是回顧過去、檢討差距，為下一輪戰略規劃做第一個輸入。
3. 洞察是為了創造競爭優勢
在進行戰略健康度審視的同時，標杆企業的戰略規劃部門還同步進行內外部環境掃描，即市場洞察。
察就是看。內外、上下、左右、東西的看，就是洞察。
結合過去與未來，發現看見和看不見的機會，便是戰略形成的動力，也是洞察。
洞察需要水平。沒有想象就沒有假設，沒有假設就沒有理論，沒有理論就沒有方向，沒有方向就沒有選擇，沒有選擇就沒有戰略。
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洞察「五看」包含：
• 宏觀環境：與我們關聯度大的、具體的、實在的外部環境；如電商發展對實體店鋪的風險和機會有哪些。
• 客戶：首先做好客戶分類，2C看清需求變遷，2B與客戶戰略對標。
• 行業：行業技術及政策變化等。
• 對手：分主要、次要及潛在對手；如何學習對手、如何打擊對手。
• 自己：主要是對準機會，看自己的能力和差距。
市場洞察是站在現在看未來、找到機會，以說清楚、有觀點、有結論為目標，不要複雜。
健康度審視主要是面向過去，而市場洞察則是面向未來。當然，市場洞察也是貫穿從戰略規劃到執行全過程的常規動作。
洞察最終是要創造客戶與獲取訂單，且不後悔。
4.戰略規劃部門能力有限怎麼辦？
在戰略規劃部門能力有限的情況下，如何開展戰略工作？
戰略健康度審視、市場洞察和戰略意圖並非完全由戰略規劃部門親自完成，而是由戰略規劃部門組織、驅動、調動公司上下各個板塊、事業部、產品線、區域共同完成。
戰略規劃部門應該做戰略是大部分企業的認知誤區，也是需要向標杆企業學習和借鑑的地方。
首先，戰略規劃部門確定戰略規劃單元及核心成員並賦能，然後要求各戰略規劃單元開啟戰略健康度審視和市場洞察。
其次，戰略規劃部門列出提綱對各級領導進行訪談，把領導們思路和想法激發出來並進行整理。
最後，組織各個業務板塊討論：我們的風險、機會及組織能力短板是什麼？不確定性問題、風險和機會有哪些？
知道做不到，或者，知道做不到，怎麼辦？---(來源:CMKT諮詢圈)
