一、一個新航海時代的到來
“不出海，就出局”越來越成爲中國企業的共識。
經濟的再全球化與地緣政治沖突加劇相互交織，全球供應鏈“脫鈎”與重組同時進行，全球産業版圖在這個過程中也迎來了更大彈性的調整和變化，一個“新航海時代”正在到來。
受地緣政治沖突等影響，安全正替代追求成本與效率的考量，成爲國家和企業的首選因素，未來的全球制造不再是一個“擁擠的世界工廠”，而是轉變爲分散式制造。
作爲全球化最有力量和最具影響的觸角，産業鏈和供應鏈的每一次變革都將改變許多國家的産業結構，這其中成千上萬的企業的命運也休戚相關。
如何找准自己的定位、走向全球化成爲有志于屹立潮頭的出海企業的必答題。
與此同時，中國的産業制造步入一個新階段：
早期，中國制造業成本領先優勢明顯，其勞動力、土地和資本等要素價格顯著低于全球市場平均價格，通過規模和配套降低自身系統成本，從而取得優勢地位；當下，中國制造業更多的依托技術要素、品牌等高附加值領域來獲取全球的市場。
這倒逼著中國企業轉變出海模式，簡單地照搬國內模式，或者說出口商品，已經變得不可持續，“中國制造”正向“中國創造”轉變。
回到企業內部來看，爲了應對全球化過程中的法律法規、文化習俗等挑戰，企業還需進化出新模式，搭建和管理好全球各地的團隊、合規運營，開拓好全球市場成爲企業出海亟需解決的難題。
好在近年來，我們能夠看到，在新航海浪潮中，我國湧現出一批在全球化舞台上大放光彩的企業，TCL是一個值得我們反複去研究和學習的全球化出海的典型樣本。
作爲中國企業全球化的先行者，TCL探索出一條更高層次的全球化發展路徑，從一個追趕者到領跑者，在全球競爭中贏得話語權，成爲全球化智能科技産業集團。
全球化25年，TCL從走出去到全球領先的飛躍，正是中國制造業向上攀登、向外突圍、融入全球價值鏈的縮影。
作爲掌舵TCL這艘巨輪的船長，李東生肩負最高職務，也承擔著最終的責任，他以企業家精神，帶領TCL，敢爲天下先，探路無人區。
TCL的全球化實踐，必將爲企業全球化帶來寶貴的經驗。
二、全球化25年，TCL的關鍵4招
全球化是TCL的生命基因。
TCL的前身TTK家庭電器有限公司，是一家合資企業，從這一刻起，TCL就和全球化結下了不解之緣。
1999年，TCL收購了香港陸氏在越南的電視工廠，在越南成立分公司，以此爲起點，開啓了全球化的征程。
1999年TCL進軍越南
全球化的道路並非一蹴而就，回望過去，TCL全球化曆經了起步、遇挫、調整、成長的演化過程，從早期海外貿易，到歐美市場突破、國際化拓展,再到現如今的全球化運營,全球化戰略爲TCL向上攀登提供了新動力引擎。
全球化25年，TCL的成功之道是什麽？我們總結了關鍵4招，希望給更多中國企業以借鑒。
1.完善全球産業鏈布局，提高韌性
中國企業走出去，不是始于今天，但于今爲盛，掀起了新一輪出海潮。
與以往不同，中國企業出海已進入3.0階段：
在1.0階段，中國企業實際是被全球化，外資通過資本供給、技術轉讓、訂單外包等方式，把中國企業納入其全球分工，主要是在加工制造環節；
在2.0階段，隨著本土企業的成長和成熟，他們開始走出去，方式多樣，有的是跟隨跨國公司貼近其全球布局，也有的企業通過並購做大主業市場，比如海爾收購通用家電等；
而目前的3.0階段，中國企業開始建立全球化架構，打造具有全球競爭力和靈活性的新價值鏈。
如果說2.0階段還是立足中國而進行國際化的話，那麽3.0階段則是立足全球、從資本、供應鏈到企業組織模式開始徹底全球化的新階段。
在全球變局下，經濟全球化的形式朝著“本地化”和“近岸化”的方向轉變，TCL等早期出海企業，已經邁向全球化3.0階段，它們領先一步構建全球制造網絡，從容應對當前全球地緣政治和經濟格局巨變。
從區域層面來看，東南亞和中東是很多中國企業出海的熱門選擇，但TCL全球化業務的一大特點是多元化區域發展，在歐洲、美國、拉美國家、東南亞等市場特別強。
在全球制造網絡上，節點能力越強，韌性越強，全球已經建立起了經營的網絡，而且在每一個區域，每一個大的國家市場，把本地化經營、區域化供應鏈體系做的更加有競爭力，甚至于具備應對不同國家關稅政策的彈性工廠計劃。
以美國市場爲例，因爲美國是TCL最大的單一國家市場，加稅之後，産業鏈很難短時間內做出調整，當時TCL做出的決定是讓利，也要保市場。經過幾年的調整，TCL從提前布局的越南和墨西哥工廠兩地輸美，有效規避了關稅壁壘，用東南亞和墨西哥的生産能力來支持在美國的業務，而這些國家的生産能力，也帶動了國內的核心器件、裝備、材料的出口。目前，TCL輸美産品中海外工廠的占比已達90%。2023年，TCL品牌智屏在美銷量位居前二。
除了帶動TCL自身業務的增長，TCL還通過做大全球市場的蛋糕，帶動出口增長。
TCL成爲行業巨頭之時，其“鏈主”作用愈發顯露，所謂“鏈主”企業,是指産業鏈主導企業，具有行業話語權和産業鏈帶動能力。
以TCL實踐來看，TCL帶動産業鏈企業共同出海，爲其成長壯大提供更爲廣闊的空間，提升了全球化經營能力，帶動中國制造業高質量發展。TCL每100美元海外營收就帶動了60美元産業鏈出口。以TCL波蘭制造基地爲例，其年産能約500萬台電視，超八成主要零部件來自中國。
TCL波蘭工廠
作爲科技制造業“鏈主”企業之一，TCL通過全球化産業鏈布局帶動多個當地産業集群形成，産業鏈上下遊合作夥伴超過3000家，創造近40萬個就業崗位。
目前TCL已在全球建立38個制造基地，46個研發中心，業務範圍超過160個國家和地區，過去5年海外營收從590億元增長至1252.8億元。
在全球變局下，全球化企業盡早地建立一個高效、靈活的全球供應鏈體系，可以提高供應鏈的響應速度和效率。
2.全球化就是本土化
跨國公司“水土不服”現象十分常見，全球化就是本土化是TCL在全球開展運營所遵循的基本規律。
所謂全球化其實就是——Glocal，（Global+Local）就是說，既要有全球的視野和格局，又要有本土化的人才和對當地文化、風俗、社會的理解。
探路全球市場多年，李東生常常將TCL的全球化戰略表達爲“從輸出産品轉向與當地共建工業能力”。在本土化運營中，堅持本土研發、本土設計、本土生産、本土營銷、本土服務，都是紮根海外市場的關鍵步驟。
面對陌生的、複雜的國際市場，TCL十分善于利用各種進入市場的形式，既是聯合優質互補資源，也是一種極佳的合法性策略。TCL采取不同的出海策略，主要有並購、合資、獨資發展三種模式。
TCL SEMP是中巴合資企業的優秀範例，也是TCL探尋本地化合作的一大成功路徑。巴西與中國距離遙遠，且有較高的關稅壁壘，如果將整機産品直接輸出到巴西，成本高、風險大。更何況，巴西經濟市場環境複雜、彙率波動大，中國企業直接在地經營面臨風險較大。
2016年，86歲的SEMP董事長阿方索博士，不遠萬裏，飛行30多個小時，抵達深圳，與TCL尋求戰略合作。雙方共同成立當地合資公司TCL SEMP，在馬瑙斯共建了電視機工廠，雇傭當地1000余名員工，在地組裝加工、生産制造和銷售。
阿方索博士與TCL創始人、董事長李東生
在發展過程中，TCL與SEMP各展所長，TCL發揮科技創新和研發力量，負責生産基地建設和産品生産；SEMP有近80年積累的本地運營能力，負責營銷渠道搭建，雙方強強聯合，降低經營風險，並取得良好的經營業績。經過8年深耕，在2023年，TCL液晶電視市占率高達18.8%，是巴西市場第二名的電視品牌。
不僅如此，合資公司還不斷對設在馬瑙斯的工廠進行技術改造，以符合環保方面的國際標准，同時提升産品質量把控效率，並引入自動化裝配及包裝機等創新手段，將中國優秀工業制造能力輸入巴西。
就在2019年，阿方索博士做出一個重大決定，由TCL控股TCL SEMP公司。一個巴西企業爲什麽甘願讓海外企業來控股？這是看似匪夷所思的決定，真實原因隱藏在阿方索博士和李東生的往來郵件中，郵件中提到最多的三個詞是：respect（尊重）、transparency（透明）和honesty（誠信）。
逆全球化的崛起，源于國家之間的不信任。阿方索博士做出由TCL控股的決定，必然有商業的考量，但更多的是那一份真誠和信任。
正如李東生所說，“生意固然重要，但友誼更重要”。
這是TCL“全球化即本土化”戰略的果。本土化不單單賣産品，攫取利潤，更是與當地共建工業能力，支持、幫助在當地建立起産業鏈，培養當地供應商，爲顧客提供更好的體驗和服務的同時，創造就業，推動當地産業升級和經濟發展，正是這種全球化視野和責任意識，TCL的全球化業務才得以發展得更加順利。
TCL攜手NFL頂級體育聯盟
本土營銷也十分重要。
TCL以體育營銷爲突破口，連續30年布局全球頂級體育及娛樂IP，在足球、籃球、電競、橄榄球等多個領域加速滲透全球各個市場。
因爲體育跨越語言、種族、文化，是全人類的共同活動，可極大拉近人與人，以及品牌與人的距離，當地用戶愛什麽運動，就去支持什麽運動。
正如李東生所說，全球化不要想著一種模式走天下，就像桑巴足球，既有技巧，又能靈活多變。
TCL的全球品牌形象，就這樣潤物無聲地融入全球消費者的生活中、心中。
3.技術創新和産業轉型升級
回顧TCL全球化發展曆程，李東生認爲，全球化對于TCL最大的戰略意義在于倒逼企業産業升級，堅持自主創新，以領先科技推動全球化。
在國際化分工中，有一個微笑曲線理論，即在産業鏈中，前端的技術、後端的品牌市場服務的附加值高，而處于中間環節的制造附加值最低。沒有研發能力就只能做代理或代工，賺一點辛苦錢；沒有市場能力，再好的産品，産品周期過了也就只能作廢品處理。在附加價值的觀念指導下，企業只有不斷往附加價值高的區塊移動與定位才能持續發展與永續經營。
在很多人的印象中，TCL起初是家電領域的王者，實際上，TCL早已發展成爲全球化智能科技産業集團，其核心業務智能終端、半導體顯示、新能源光伏，位居産業鏈高附加值區段。
TCL全球化的躍遷，正是抓住了兩個關鍵時刻，做出了難而正確的決定：
首先是技術躍遷，重塑競爭格局。
2004年，TCL加速國際化布局，爲了進入歐美市場，收購了湯姆遜的電視業務，TCL獲得了DLP（數字光處理）背投技術。
光鮮背後危機正在到來，正當李東生完成國際並購時，全球彩電業掀起了根本性的技術變革，液晶平板電視取代了顯像管技術，迅速占領了市場。
技術叠代呼嘯而來，TCL所擁有的CRT和背投等技術路徑慘遭淘汰，這讓TCL連續兩年深陷困境，一度命懸一線。
並購事件的另一種重大意義在于，TCL意識到，不能讓命運掌握在別人手中，在核心技術上必須自主研發，跟上全球領先水平，才能取得勝利。
對于一家企業來說，找到真問題只是第一步，難的是敢花20年啃硬骨頭。
最艱難的2005年7月1日，TCL在深圳成立TCL工業研究院，在研發上投入真金白銀，尤其是這六年，TCL研發投入超600億元，累計申請專利110647件。
最具創新的是，TCL在MiniLED和印刷OLED技術上實現突破，把LCD産品生命周期延長10年至15年，持續改寫全球高端電視技術路線的競爭格局。在OLED領域，TCL將眼光瞄准了印刷OLED技術。通過11年的持續研發投入，目前TCL華星主導的印刷OLED技術已經趨于成熟，性能達到了足以産業化的水平，並且在成本競爭力上有巨大優勢。
TCL全球最大QD-Mini LED電視亮相2024年德國IFA
創新是企業全球化高質量發展的核心動力，不躺在功勞薄上，永遠在創新的路上，這是TCL勇立潮頭的不二法寶。
其次是産業升級，聚焦三大核心業務。
曾經，“缺芯少屏”是制約中國電子産業發展的瓶頸，因不掌握核心顯示技術，中國企業嚴重依賴進口屏幕，被國外品牌壓著打。
2008年金融危機，全球消費電子市場低迷，液晶顯示需求大幅下降，TCL卻利用液晶産業的周期性，逆向投資。
幾經論證，李東生判斷，進入液晶面板領域“有7成的勝算，只要能堅持不倒，TCL有很大機會取得成功”，2009年11月16日，TCL創立TCL華星，正式進入顯示面板制造領域，是當時深圳投資規模最大的工業企業。
敢于上馬華星，TCL的底氣有兩個：一是源于韓國企業“液晶面板+電視制造”的垂直整合模式成功，讓TCL意識到，命運不能掌握在別人手裏，産品要從中低端向中高端轉移，而且要在更多的技術密集、資本密集的産業領域建立競爭優勢，所以向上遊核心技術和産業延伸；二是依靠當時TCL電視在全球市場的份額，自身可以消化TCL華星的産能。
從落戶深圳的t1産線起步，十余年間，TCL華星相繼在武漢、惠州、廣州、印度等地自主建設了多個生産基地，並收購了三星蘇州工廠。如今，TCL華星共擁有9條面板生産線、5大模組基地，投資金額超2600億元。
當中國制造業“少屏”的問題從天塹變通途時，TCL再次開辟産業新賽道，向新興戰略産業領域延伸和拓展。2020年6月底收購當時的天津中環電子信息集團（現TCL中環），繪制第三曲線，進軍新能源光伏領域。
李東生認爲，全球競爭本身就是很殘酷的，中國企業要把自己最好的東西拿出去，同台競技，其核心能力要紮根在中國。
李東生出席2024中國企業全球化發展論壇
立足中國，TCL在全球化布局中，伴隨技術創新和産業升級，持續擴大海外産業布局的深度和廣度，就在不久前，TCL中環與沙特簽約投建光伏晶體晶片項目，加快推進B端産業出海。
2023年，TCL通過TCL實業與TCL科技兩大主體實現整體營收2973.1億元，同比增長9%，在不確定的經濟大環境中實現穩健增長。TCL電視銷量市場占有率穩居全球前二；電視面板市場份額穩居全球第二，TCL中環光伏晶體晶片市占率穩居全球第一，在微笑曲線中占據領先地位。
4.跨文化溝通與管理能力
在一切都是未知、風險和困難重重的情況下，TCL從海外市場上寂寂無名的“外來者”，到本土用戶心中的“自己人”，考驗TCL的是全球化企業組織和團隊綜合能力，能否支持全球化業務的拓展。
全球化25周年過程中，TCL培養了一大批具備國際視野和管理能力的人才，其中一個很重要的能力是跨文化溝通與管理。
亨廷頓將文化差異視爲國際沖突的根源性因素，幾乎所有沖突，都是文化與文明的沖突。在TCL的實踐中，他們看到，所有文化沖突的背後，人是關鍵變量，全球化需要彼此打通，核心靠機制、靠文化。
拿歐洲市場來說，歐洲的文化與經濟具有多樣性，有四五十種不同的語言，各個國家有不同的宗教信仰，稅收、彙率、進出口政策也有差別，所以投入成本比較高。
在開拓成熟的海外市場時，很多人建議，TCL應當專做華人市場，在中文報紙上打打廣告，就會有銷量。這是一條無可厚非的捷徑。但TCL堅定全球化初心和決心，沒有畫地爲牢、自我限制，而是大力投入主流市場。
他們對于全球化理解非常深刻，全球化不只是開疆拓土搶奪市場，而是“在別國的商業環境下怎樣生存，怎樣發展，怎樣跟人家相處，怎樣與當地團隊擰成一股繩，怎樣獲得當地社區的認可”。
企業出海不能把中國模式硬套到國際市場，要承認並尊重文化差異，TCL團隊逐漸磨練出海外運營能力和風險控制能力，確定了一個基本規則：一定要找當地人，與當地市場打交道。
以TCL的“鐵三角”人才策略爲例，無論國家規模的大小，總經理、財務和供應鏈三個職位必須外派中國人，總經理管住大盤，財務控制組織風險，供應鏈控制産品供應和庫存管理，TCL 內部稱“鐵三角”組合。市場銷售、人力資源、售後服務等與當地人打交道的崗位，一定要找當地人，當外派的中國團隊與當地團隊形成配合，就很容易打開局面。
而如何激勵本土員工獲得更強的運營效率是所有出海企業共同面臨的一個難題，在多年全球化發展過程中，TCL也摸索出了一套方法：
以歐洲市場爲例，一方面，他們不斷讓海外員工“刷新認知”，以形成進取型激勵，讓業務高增長地區的“加速度”，激勵更多區域快速跟進。
其次，形成業績榮譽感和物質獎勵驅動並舉的方式，對標先進。
第三，建立專業人才結構，充分發揮歐洲本地員工在渠道、品牌和創意方面的本土化能力，配合中方外派員工在策略制定和業務管理方面的執行力，用融合混凝土團隊的方式形成整體戰鬥力。
第四，將中國企業最爲擅長的賽馬機制很好的和歐洲文化融合，以形成各個區域的負責人力爭上遊的良性競爭氛圍。
全球化不是輸出，而是認同。沖突並非不可避免，企業全球化應當爲當地人創造價值，秉持合作共贏的理念，才能讓當地消費者、員工、合作夥伴理解和認同你。
總而言之，只有把硬實力和軟實力結合起來，才能讓出海之路走得更穩、更長久。
三、全球化25年，不是終點，而是起點
今年是TCL全球化25周年，李東生開啓了一場獨立的全球旅行。
他以越南爲出發點，拉美爲終點，先後去了歐美等國，與當地合作夥伴、客戶、用戶、員工交流互動。阿根廷的烏斯懷亞燈塔被譽爲“世界盡頭的燈塔”，在這裏，李東生說了一句很動人的話：
“別人說這是世界的盡頭，我認爲，這是全新的開始”。
全球化是一個漫長的過程，蘊藏著巨大機會，但又困難重重，企業要敢于面對風險，投入不確定性中，因此非常需要企業家精神，這裏的“企業家精神”，不單單指企業家一個人的精神，更是TCL人的精神內核。
阿根廷的烏斯懷亞燈塔
首先順勢而爲。
不謀全局者不足以謀一隅，沒有看世界的眼光，是沒法做好事的。
所謂格局，就是站在月球看地球，因勢利導，這個勢是時代大勢、産業趨勢。
在李東生的辦公桌後的牆上,常年懸挂著四個字：順勢明道。
全球化企業發展需要高度和遠見，看清行業和全球發展趨勢,這是持續成功的關鍵。TCL的全球化曆程，順應時代大勢，在不同的發展階段，調整全球化模式，從最初的外貿出口“走出去”，到投資並購“走進去”，再到在地經營“走下去”，最終實現全球運營“走上去”。
不管是大企業還是小企業，在這次的出海過程中，要放到更長的時間軸，面向未來5年到10年進行規劃。
二是保持“創新創業”精神。
所有偉大都是熬出來的。在全球化遠征中，TCL扮演著先鋒者的角色，它嗆過幾口水，遭遇了一些挫折，付了一些代價，以“鷹的重生”精神，重塑了面向全球經營的能力，但商業沒有終局，創業永遠在路上。
熊彼特將創業精神看作是“創造性破壞”，核心在于創新。張維迎對企業家精神有高度評價：一部經濟的增長史，就是企業家的創業創新史；沒有企業家的創業創新，不會有經濟增長史。
這話在全球化的情境中同樣成立。企業家如同“大航海時代”的哥倫布和麥哲倫，通過跨國並購、本地化運營等新形勢，重新組合資源要素，這正是創新的重要形式。只有通過這樣的考驗，才會真正誕生出一批世界級企業。
三是堅持長期主義。
2000年左右，諾貝爾經濟學獎獲得者、芝加哥經濟學派代表弗裏德曼，寫過一個《世界是平的》三部曲，風靡全球，當時的全球化浪潮波濤洶湧。
到了今天，貿易保護主義盛行，世界不是平的，而是“小院高牆”的。但是，全球化是必然趨勢也是商業自發秩序，在國家戰略層面，中國進一步推進高水平對外開放，推進貿易的全球化。
TCL是逆全球化危機的親曆者，也是破局者，堅定全球化戰略，做難而正確的事情，以技術創新和産業轉型升級驅動發展，探索出一條高質量全球化道路，以命運共同體理念破解逆全球化。
四、結語 : 在過往改革開放的曆史洪流中，全球化是其中的一股重要的潮流，中國企業投身其中，盡嘗酸甜苦辣，折戟沈沙者不在少數，但也有很多企業經受住了考驗，成爲全球化的受益者和“弄潮兒”。
當逆全球化趨勢以及新一輪産業轉移浪潮來臨時，中國制造業如何推進更高水平的全球化 ？
結合李東生對于企業建議和TCL的全球化戰略，可以總結爲以下幾點：
1、面對逆全球化和貿易壁壘，中國企業必須轉變全球化發展方式，從輸出産品到與當地共建工業能力，將中國制造的産業優勢延伸到全球主要市場。
2、面對陌生的、複雜的國際市場，企業要積極推動海外本土化建設，與當地合作夥伴共同打造本地化的供應鏈體系，降低風險，提升當地工業水平，服務當地經濟與社會發展。
3、從中國産業鏈鏈主到海外區域鏈鏈主。制造業是中國經濟的比較優勢，中國制造企業應積極參與全球産業鏈重構，在更多領域成爲産業鏈鏈主，保持在全球産業鏈中的競爭優勢。
4、在全球經濟下行、市場需求不振的背景下，中國制造業要突圍發展，必須提升産品競爭力，通過技術創新和工藝升級，生産更多高附加值的産品，構建品牌影響力，邁向全球産業鏈價值鏈中高端。
5、國際化人才很重要，尤其是在不同文化背景下,如何有效地招聘、保留、激勵和發展人才,成爲企業能否成功“走出去”的關鍵因素之一，企業應當具備跨文化溝通與管理能力。
6、中國企業的角色正在從追趕者、並跑者轉化爲既是領先者，中國企業的獨有優勢成爲國際化成功的法寶，企業必須要清醒地認識到，全球化難度非常高，需要企業家精神，勇闖無人區。
過去很多年，中國企業的全球化之路走得艱難且堅定，從不被看好的“中國製造”到已經産生廣泛影響力的“中國效率”“中國品牌”。跨山越海不曾停歇，我們堅定地相信，全球化之路挑戰重重，但會真正誕生出一批世界級企業。---[排版 : 小元 星辰*主編 : 孫允廣/作 者 ：星辰/來 源 ：正和島]
參考資料：
[1]. 萬物生生：TCL敢爲40年，中信出版社
[2]. TCL：如何完成制造業轉型升級之路？中國經營報
[3].走向世界40年，中國企業國際化的苦與樂，正和島
[4]. 標杆案例研究 | TCL逐鹿北美啓示錄，周掌櫃
