圖片系AI生成
華潤啤酒在做數字化轉型的過程中，遇到了一個尷尬的問題——「人」不夠用了。
基於華潤啤酒的管理模式，管理層級多，且各營銷中心情況各異，無法用一套產品滿足全國需求，因而通過自主分析平臺賦能用戶，用戶自主產出分析成果，支持範圍內應用，成為一種平衡方案。
「但是我們發現，很多人業務能力強，技術能力弱，或者技術能力強，業務能力弱，比工具更重要的是人。」華潤啤酒數據應用顧問楊存霞說道。
數字化轉型需要復合型人才，這些人才不僅要有專業背景，還需要具備相應的IT技術背景，這種跨學科的人才培養模式，更有助於解決數字化轉型中的復雜問題。華潤啤酒所遭遇的數字人才短缺不是個例，時下很多企業都有類似的訴求，這就倒逼技術供應商提供產品之外的咨詢或培訓服務。
帆軟較早開啟了數字人才服務，核心是幫助企業內部搭建起具備數字應用能力和素養的數字人才團隊，用好數字產品，也服務了華潤啤酒等多家企業。近日，鈦媒體App對話了帆軟數據應用研究院院長梅傑，從數據運營官的視角看待數字人才培養的演變。
數字化轉型，回歸「人」的視角
評估一家公司數字化轉型的成果，可能有多重視角，比如上了多少系統，把多少線下工作轉為線上，積累了多少數據等等。
但很多標準都是為了向上匯報，不見得滿足這些條件，企業的管理和效率就有提升。越來越多的企業主們開始務實，或者說回歸到企業經營的本質，每個時代都有層出不窮的新技術，但有一個關鍵要素不變——因「人」成「事」。
稻盛和夫認為，企業最重要在於三個要素：專業人才、金錢、技術，只要有這三項要素，就有經營。在這三者之中，人才又是最重要的。
數字時代，企業內部逐漸形成一個隱形的金標準，資源和技術的獲取都相對容易，但人才，尤其是既懂自身業務又懂技術的復合型人才，是目前所有企業都緊缺的數字化競爭力。
2024年初，中央網信辦、教育部、工業和信息化部、人力資源社會保障部聯合印發《2024年提升全民數字素養與技能工作要點》，其中提到培育高水平復合型數字人才，支撐做強做優做大數字經濟等舉措。新質生產力的提出，又為數字人才加了一把「火」，現代企業誰掌握了數據，一定程度上就掌握了話語權。
數字人才是一個廣義概念，每家企業需要的數字人才畫像可能大不相同，對於帆軟來說，其核心產品包括低/無代碼和BI等，他們眼中的數字人才主要包括兩類，一類是通過低/無代碼代碼搭建應用的人才，另一類是使用數據做分析的人才。
低/無代碼和BI業務本身具備相關性，用低/無代碼搭建的應用會產生大量數據，BI可以分析不同系統的數據，為企業經營提供依據，兩類人才也可以復合為一類人才。
企業內部應用開發總會遇到多重卡點，管理者使用數據時不知道如何分析，業務人員不會分析，IT部門不知道如何圍繞業務痛點進行數據準備，最終產出往往沒有價值。
自2016年開始，帆軟推出了一個名為「翻轉」的數據運營官服務；2021年，簡道雲又提出「全民開發」的理念，兩者結合，共同演變成如今的數字人才戰略目的是幫助企業培養能夠運營數據價值的人才。「當時，企業還沒有足夠多的使用工具實現敏捷數字化的人。但是隨著業務人員數字化水平和需求的不斷提高，企業內部更多的人能夠進行數據分析，因此我們將企業要培養的數據分析師、數據工程師和管理者，統稱為數字人才。」梅傑說道。
誰用數據，誰就是目標
在大多數企業，數據分析師都是有一定門檻的工作，尤其是傳統企業，不像互聯網企業等有相對充足的技術人才，他們往往缺少能熟練運用新技術工具的數字人才。
從數據分析師的市場供需來看，近幾年大致經歷了從波峰到波谷再到反彈的過程。2018年-2020年，數據分析師的需求持續走高並且趨於穩定，互聯網行業對利用數字化工具快速決策有強烈的需求，到2020年之後，數據分析能力已經成為標配。
但對於傳統企業而言，則是逐漸爬坡的過程，企業開始配置1到2位，甚至有十位以上的數據分析團隊，這些團隊往往由IT部門轉型。此後隨著人才的相對飽和，疊加AI的井噴式爆發因素，數據分析人才進入到一個不溫不火的狀態。
這種不溫不火的狀態在2023年下半年又出現了變化。隨著經濟形勢不確定性的增加，企業主對人才提出了新的要求，企業需要更多數字化經營的人才，能夠用數字工具發現問題，而不是像以前那樣粗放管理，因此企業側迎又來了一波人才建設的小高潮。
政策也在加強引導，例如數字中國理念，國家數據局的成立等，都提出了建設數據能力、數據資產應用和數據要素價值發揮等要求，最終導向數據人才的需求。
帆軟並沒有用原有的技能視角去看待數據人才，而是用經營和應用的視角。「我們在面向企業進行人才畫像選擇的過程中，並不強調他是不是理工科背景，是不是有非常好的數據工具素養，我們只關註他是不是有用數據解決問題的訴求，以及實際的任務目標或者壓力。」梅傑說。
梅傑介紹，某家位於徐州的大型製造業企業，從總經理自上而下要求所有業務總監和部門長在開會時不能再使用PPT進行匯報，必須使用BI進行匯報。
首先，使用PPT無法查看明細數據，也無法基於動態數據進行歸因；
其次，PPT往往是由下屬製作，作為部門管理者，在競爭激烈的環境中，如果自己不具備分析能力和講好數據的能力，也是一種不合格。
第三，如果大家都可以在權限內進行分析和應用數據，公司內部更容易達成共識。因此，老板要求公司要求一級部門的領導必須具備數據應用的能力，一級部門領導也會要求自己的員工具備這樣的能力。
很多企業都經歷了類似過程，從幾年前高層不重視，到現在高層主動要求加強考核的方式，自上而下地推動了BI的發展。
思維結合工具，「用」數據是核心
帆軟提供的數字人才服務主要有三種模式，第一，線上的思維數據課程和工具學習課程。這兩個課程決定了一個用戶是否知道業務背後的問題是什麽，以及怎麽用工具去實現它。
第二，線下圍繞具體業務問題的實戰，用戶是帶著問題而來，然後通過BI工具把問題解決，帶著成果走，這是線下課程比較重要的部分，即「翻轉」課堂。
第三，面向低/零代碼和BI工具的差異化課程和認證，部分用戶也會要求帆軟提供一些咨詢服務，比如人力資源規劃和人才畫像規劃等，成為定製化服務的一部分。
「最難的是，數據思維和數據工具兩個課程結合之後，能不能讓他實際用起來。很多企業有工具，工具也能用，但是用的人比較少，實際用戶可能是一小撮人。所以我們在做思維課程的時候，實際上是把更多懂業務的人，把他們用數據的興趣調動起來，這是難點一。」梅傑說。
「難點二是，從這個過程中篩選出或者是找出IT部門比較有業務思維和興趣的人，在懂業務的和數據的中間找結合點，大部分企業裏，他們都不會特別配合，所以就導致數據人才有些青黃不接。」他補充道。
在通過帆軟數字人才服務定向培養之後，帆軟會追蹤效果指標，例如企業裏面得到能力認證的人數有多少，公司層面產生了多少好的應用案例等。
「人才的培養會間接或直接增強數字工具的粘性，隨著企業應用的增多和優秀應用的沈澱，數字工具的粘性會增強，業務側對工具廠商的使用粘性和深度會持續提高。」這也是帆軟等廠商不遺余力推出數字人才服務的底層邏輯。---（鈦媒體/作者:張帥*編輯:蓋虹達）
