寫不動的OKR，打不過的競業協議
過去20年，金光閃閃的互聯網大廠不僅收獲了令人艷羨的增長和利潤，也為管理界貢獻了很多不明覺厲的管理「神器」。
去KPI成為一種風潮，取而代之的是OKR；價值觀考核和彈性工作製，從大廠開始蔓延到越來越多效仿互聯網巨頭人才管理模式的「追星企業」中。在最早開創花名文化的阿裏總部所在地杭州，大約有八成的互聯網公司都在用花名。
但是，被迷戀、被信奉的，一定就是對的嗎？
穆勝咨詢合夥人、北京大學光華管理學院碩士、紐約大學Stern商學院訪問學者婁珺女士認為，大多互聯網巨頭企業並沒有在人才管理上創造出新物種，它們推崇的「神器」在功能和效果上有誇大之嫌，甚至存在因果倒置、倒果為因的謬誤。
穆勝咨詢合夥人 婁珺
那些盲目追隨大廠的中小企業們，並沒有在人才管理方面取得進步，反而陷入了更深的迷惘：
期待OKR激發員工活力的，發現自己做不好KPI，也做不好OKR。期待用價值觀考核打出鐵軍的，發現價值觀考核的客觀性、公平性得不到保障，考核標準完全被架空。期待用叫花名來「去官僚化」的，發現領導們的花名都有了金光。好幾位積極擁抱互聯網思維的小型民企老板聽了去KPI 宣言後迅速跟進，但第二年又用回了KPI。
2021年末，婁珺帶領團隊成立了一個項目組，名為「互聯網巨頭企業人才管理回顧」，深入調研阿裏巴巴、騰訊、字節跳動、美團、華為等五家公司，對互聯網大廠的管理體系進行研究。2023年4月底，她將研究結果匯總，完成了《大廠人才：互聯網巨頭人才管理像素級還原》一書。
穆勝咨詢有一個觀點：好的管理不會來自離錢特別近的企業。互聯網企業沐浴時代紅利，管理上的容錯性太強，反而容易忽略管理上的精進。
如今，隨著紅利如潮水般褪去，巨頭們紛紛喊出降本增效、去肥增瘦的口號：裁員、砍業務、降福利。
3月26日，字節跳動旗下系統辦公軟件飛書宣布開啟裁員，要「重新回到初創公司狀態」。在4個多月前，字節已經砍掉了曾經深度布局的元宇宙和遊戲業務。另據財報數據，去年上半年，阿裏巴巴減員1.1萬人，騰訊減員近4000人。
用麻袋裝利潤的時代過去了，曾引領時代潮流的巨頭們也正在逐漸放棄或虛化一度推崇的管理「神器」。
當光環逐漸消失，婁珺希望提醒人們重新審視大廠，放下對巨頭人才管理體系的「飯圈式崇拜」，尋找人才管理的真正方向。
近日，婁珺接受了雪豹財經社的訪談，以下為對話實錄（節選，經編輯）：
* 公司性格：大廠與動物的隱喻
雪豹財經社：你和團隊詳細調研了字節跳動、阿裏巴巴、騰訊、美團和華為五家公司。如果把商業社會比作叢林，這五家公司分別像哪種動物？為什麽？
婁珺：一共就那麽幾種厲害的動物，我怕不夠形容這幾家大廠的優秀。我嘗試一下吧。華為是狼，這是他們官方認證的。
騰訊是企鵝，這是他們logo決定的，他們生活在獨特的環境裏，這裏我指的環境是「盈利空間」，文化上比較舒適，結構也比較扁平，有獨特的效率，慢中有快，快中有慢。他們漏了好幾次球，比如說信息流推送、短視頻、社交電商，但又做出了微信這種史詩級的爆款產品。
美團像白蟻，個體可能不是最厲害，但組織起來就很厲害。當美團的組織滲入到一個領域時，有種水銀瀉地般的力量。這個特點在「千團大戰」和布局酒店行業上都有體現。
阿里巴巴更像龍，聽上去感覺威風凜凜，但它的存在無法被證實，也不能被證偽。究竟是真實的龐然大物，還是虛假的現象？見仁見智。阿里的同學也別急眼，我並沒有惡意。
字節跳動比較難形容，叢林的格局對它來說可能小了。我們放眼宇宙，字節更像奧特曼。
雪豹財經社：年初，職場喜劇《年會不能停》大火，其中大量互聯網企業「內部梗」引起共鳴。你做過很多大廠員工的調研，電影裏的情節是普遍存在的嗎？
婁珺：從2013年左右開始的第二次互聯網商業浪潮，對中國企業產生了深遠影響，遠遠超過了很多人表面的感知。很多人可能覺得，互聯網企業的管理與自己關系不大，但實際上，當大量鼓吹互聯網企業管理標桿的信息鋪天蓋地襲來時，互聯網公司對中國商業的影響就已經潛移默化地發生了。結果之一，就是人們不好好說話，互聯網黑話滿天飛，確實成了一個普遍現象。
《年會不能停》劇照 圖源：豆瓣
雪豹財經社：調研時有什麽好玩兒或者讓你印象深刻的事？
婁珺：我們發現，杭州的互聯網公司大概有八成會起花名。做訪談時，我們必須把本名加title，還有他們的花名這兩套名字都記住。如果再遇到一個從外企空降到杭州公司的員工，我們還要再記住一套TA的英文名，相當於疊了三重buff。這些企業高管對公司的花名政策很有認同感，經常告訴我們，這是他們的企業文化，目的是為了倡導平等交流。
但實際上，有的企業的官僚味道特別重，比傳統企業還要重，花名代替職級無非只是換了一套語言體系，該官僚的依舊官僚。大家要清醒一點，不是說不叫「XX總」公司內部就平權了。
* 離錢太近的企業，做不好管理
雪豹財經社：《大廠人才》一書的核心觀點是，互聯網巨頭提出的價值觀考核、OKR、去KPI、叫花名、彈性工作製等紅極一時的「神器」並不神奇，管理模式也並不創新。為什麽這樣認為？
婁珺：很多大廠員工喜歡說一句話：「我們的企業很特殊，有一套獨特的管理，我們和別人不一樣」。還喜歡說「外界對我們有很多報道，但其實都不是真正的我們」。但通過觀察和研究，我們看到的是，大廠的組織與人才管理體系高度趨同。有沒有特點？有，但確實沒有外宣的那麽厲害，無非是各自用不同的語言體系表達趨同的模式罷了。大廠在外宣時喜歡拋出很多新概念，但大部分是組織與人力資源管理的傳統操作，早就存在。
有幾個證據可以論證我的觀點：
一是數據證據，我們的深度人效分析證實大量互聯網企業的管理效率實際上是在下降的；二是事實證據，互聯網大廠對他們的神器其實並沒有多少堅持，字節在去年2月調整了OKR回顧周期，從雙月改成了一季度，實際上就是對OKR製度的淡化，把OKR的工作變相放松了。三是主觀體驗，我們訪談的結果的確不支持這些神器的神奇。以上三個證據的結合，就得出了神器不神奇的結論。
雪豹財經社：那他們的管理模式是創新嗎？這些年，大廠的確貢獻了太多的新概念。
婁珺：要說創新不創新，得有個標準。1+2=3，這個大家都知道，但你要說我們創造性地發現了2+1=3，這個就不成立。組織與人力資源管理的傳統操作都在那裏。像用行為錨定法做價值觀考核這個東西，大家翻翻以前的教材，查查資料，以前就有，但大家用了不好用。
再比如，OKR是新詞，但MBO可不是，MBO是Management by Objective，德魯克最先提出的目標管理。你把它包裝了一下，變成大家主動提目標，再加上對齊、拉通、復盤等新詞，就認為是創新了，這是不成立的。
OKR的百度指數變化趨勢（2011年8月-2023年3月） 圖源：百度指數
雪豹財經社：但互聯網大廠效益一向不錯，效益好，不是管理好的結果嗎？
婁珺：大廠的管理工具確實在一定程度上提升了管理效率，但將效益提升歸結為使用了好的管理工具，就是倒果為因了。
之所以對大廠的管理寄予厚望，是因為大家都喜歡聽武俠小說裏少年掉入懸崖，幸運地獲得了武林秘籍，而後笑傲江湖的故事。但管理需要沈澱，並不存在太多的捷徑可以走。在某些領域，互聯網大廠依賴人才的聚集和管理方式創新，可能會有一些小妙招，但從整體上講，經驗是難以逾越的鴻溝。
穆勝咨詢一直有一個觀點——好的管理不會來自離錢特別近的企業，互聯網企業沐浴時代紅利，管理上的容錯性太強，反而會忽略管理上的精進。
當你的利潤是用麻袋裝時，你不會太關註管理細節。當你利潤像紙片一樣薄時，你才會在每個環節挖掘降本增效的空間。
雪豹財經社：很多中小公司信奉和學習阿裏的價值觀及其考核方式，也有一些人因「月餅門」「代考門」等事件而質疑它。你怎麽看？價值觀是一個好的管理工具嗎？
婁珺：我喜歡奈飛創始人的一個觀點——企業趕走誰，留下誰，給誰發錢，給誰扣錢，就是價值觀。
價值觀肯定不是考核出來的，是通過上述領域的製度設計引導出來的。價值觀不是一種工具，而是一個製度設計的結果。想要通過價值觀考核來塑造價值觀的，有點幼稚，這就好比很多企業限製員工上廁所的時間來防止摸魚一樣，不能說不對，就是治標不治本，甚至有點蠢萌。
我們的調研結果是，阿裏的價值觀考核並沒有起到他們宣傳的作用，現在實際上是沒有考核出顆粒度的，當然，這個東西本來就很難考核出顆粒度。至於他們的文化建設成效如何，這個容易引起爭議，我就不評價了。
雪豹財經社：你認為彈性工作製度會導致人效降低、隱形加班等問題，近幾年國內互聯網公司也在紛紛抓考勤並與績效考核掛鉤。哪種方式更科學？在現實中，彈性工作和嚴格考勤之間是否存在一個更合理的中間點？
婁珺：不管是彈性工作製還是嚴抓考勤，考核只是手段，不是目的。企業要的永遠不是占用員工時間，而是要員工為公司帶來經營業績。所以我不贊成企業用彈性時間或福利引誘等方式潛移默化地增加員工上班時長，這種方式換來的工作時長沒有多少意義。
在彈性工作和嚴格考勤之間很難找到中間點，也沒必要去尋找。企業與其糾結勞動時間，還不如把精力放在思考如何讓員工更有效率地工作上。唯一解法就是推動組織變革，不養閑人，讓更多員工進入經營單元，讓他們直面市場，從以前的用工作時長磨洋工、追逐老板，變成真正的追逐客戶。
那些不能直接面對市場的員工，也要讓自己的績效和經營單元產生嵌套、互鎖、映射的聯動關系，讓員工從「刷時間」變成「創價值」。這個就涉及到組織變革的問題了，互聯網企業有現在的業績，是很難下這個決心去動組織的。
* 00後整頓職場，終歸只是一個「網梗」
雪豹財經社：有句話叫「00後整頓職場」，他們給傳統的組織管理模式帶來挑戰了嗎？
婁珺：00後確實有自己的一套行為模式，這個群體更關註自我、更張揚和標榜個性。當00後的個性遇到職場規則，產生碰撞是必然的，但所謂「00後整頓職場」終歸只是一個「網梗」，是一種情緒化的表達罷了。
隨著工作機會變得稀缺，00後和職場的沖突肯定會逐漸回歸穩態。勞資雙方應該是平等雙向的選擇，能合作就合作，合作不了就好聚好散。企業不應該期待，更不應該真的去改變員工。同樣，員工也不應該期待企業為他改變。
雪豹財經社：但這種沖突不應該解決嗎？企業是不是只能等待勞資沖突之後的重新選擇，而沒有辦法在組織管理模式上主動作為？
婁珺：還是要弄清楚沖突的癥結。有人常常說00後很自我中心，但我可以反問，70後80後有沒有以自我為中心？有沒有考慮自我？肯定是有的，只是沒有表達出來而已，人性假設一直沒有變，所以組織模式是不會因為00後的個性而改變的。即使現在管的全是70後和80後，如果想要去除大企業病，讓企業與員工雙贏，要倚靠的是改變組織模式。
給傳統組織管理模式帶來挑戰的是時代。在工業時代，傳統的金字塔型組織的效率尚且可以支撐，但到了數字時代，存在極大的不確定性，競爭很激烈，這就要求組織模式必須進化。所以，給傳統的組織模式帶來挑戰的是時代，而不是哪一批人。
當我們把企業變成平臺型組織，任何年齡層的員工都能在平臺上釋放自己的才華和個性，那個時候就能實現雙贏。其實，很多員工都是有個性沒才華，用個性來偽裝才華，平臺型組織也會讓這批人無所遁形。對企業，對能人，都是好事。
編者註：金字塔組織架構是一種傳統的組織結構形式，其特點是以企業高層為塔尖，中層管理者為塔腰，基層員工為塔基。這種組織結構呈現出明顯的層級關系，每個層級有特定的職責和權限。金字塔組織架構的優勢在於分工明確，易於管理，能充分發揮中層管理者的橋梁作用，提高決策效率和執行力。但金字塔組織架構也存在一些弊端，如信息傳遞不暢、決策效率低下、員工缺乏自主性等。
《實習生》劇照 圖源：豆瓣
雪豹財經社：有一種現象叫大廠的「35歲裁員魔咒」。互聯網企業追求人才隊伍年輕化，員工追求工作長期穩定，怎麽看待這對矛盾？
婁珺：穆勝咨詢創始人穆勝博士有一個觀點我很認同：企業以年齡為標準篩選員工，實際上就是缺乏篩選能力的表現。
但我們也要理解，有的時候追求年輕化，並不是因為老人的能力和意願不夠，而是企業有意為之的「換血行為」，他們需要一批新人來讓企業重新進入創業狀態。
穆勝咨詢在2023年做過一份《中國企業人力資源效能研究報告》，調研發現，中國企業新員工的融入期是11.4個月，即入職11.4個月後，才能產生正常績效；而中國企業員工在公司工作2.6年後就會產生明顯的職業倦怠，倦怠一旦產生，員工很容易變成「職場混子」。兩個數據相減，企業真正能「買到」的員工有效時長很短。在這種情況下，企業追求年輕化的做法也可以理解。
但這終究不是解決問題的方式，需要討論的是，企業應該怎麽培養出職業生命周期長的「企業家」型員工。答案的關鍵還是組織轉型，讓員工成為類似企業家的小老板。
比如，我們為華住集團推動了組織轉型，為他們組建了若幹的經營單元，讓幾個能夠對經營起到決定作用的人進入到這個小團隊裏，他們通過真金白銀地跟投，獲得分享經營成果的權利。那麽在這種做法下，員工是不是就有了小老板的意思？他們會不會就能主動投入？他們的職業熱情會不會一直持續？答案顯而易見。
* 大公司病：無法避免的客觀規律
雪豹財經社：什麽是「平臺型組織」？國內和全球範圍內有哪家公司稱得上是平臺型組織？
婁珺：「平臺型組織」是穆勝咨詢提出的一個詞，類似的表述還有敏捷組織、三葉草組織、無邊界組織等。穆勝咨詢之所以選擇這樣表述，是因為我們認為這個詞能最準確地描繪這種新型組織，以這個概念為基礎，也能延伸出很多內涵，如中臺、經營單元、利潤分享等。
平臺型組織就是依賴平臺提供的資源賦能和機製支撐，讓不同職能的員工進行跨傳統職能邊界和層級的連接，形成一個個小型的經營單元，共創價值、共擔風險、共享收益，達到「人人都是自己的CEO」的效果。
我們研究過全球範圍內宣稱自己進行了組織創新的企業，包括Morning Star、Cemex、Red Hat、Zappos、Whole Foods、戈爾、塞式等等，我們發現這些企業的確是有一些局部創新，如塞式的風險工資，Whole Foods的投產比聯動工資等，發現大部分企業只有局部創新，很難說哪一個公司真正搭建了一個完整的平臺型組織。
雪豹財經社：這種先進組織為什麽沒有企業搭建起來？看起來，互聯網大廠應該是很有條件做到的，他們盈利豐厚，變革有容錯性，另外，他們也有數字化的條件。
婁珺：很少有企業做到，是因為這種組織變革難。互聯網大廠就更不可能了，有那麽豐厚的盈利，為什麽要折磨自己？
在國內，海爾和華為兩家公司算是相對比較系統和完整的平臺型組織的實踐者，雖然兩家企業對管理體系的表達不同。海爾提出的是「鏈群」，華為則堅稱他們只是實現了科學管理，並沒有作出組織創新。但用科學的標準衡量，這兩家公司符合平臺型組織的特征。
但我還是那句話，這些企業自己怎麽看、怎麽叫，不重要。我們真正關註的是，以科學的標準來衡量，他們是否符合平臺型組織的特征。一是在組織上有沒有形成跨邊界、直接面對客戶的經營單元；二是在激勵上，有沒有形成員工與企業就局部業務分享利潤的激勵機製。
BATM四巨頭和華為在職級體系和晉升速度上的對比 圖源：《大廠人
雪豹財經社：谷歌、亞馬遜、蘋果等美國科技大廠同樣管理10萬級以上的員工，它們在人才管理上也存在與阿裏、字節類似的問題嗎？是不是企業達到一定規模就一定會出現大公司病？
婁珺：不是達到一定規模就會出現問題，而是只要是金字塔型組織，企業必然會隨著規模的不斷增長而產生部門墻、隔熱層、流程桶、KPI真空罩等大企業病。這是無法避免的客觀規律，關鍵在於企業自身如何認知。
一般的企業會有兩種態度。一種是認為大企業病是企業發展的必然，無需介懷；另一種認為可以通過一次次呼喚「創業精神」、大搞運動式整風或幹部輪換，來解決大企業病。
這兩種看法都比較幼稚，如果說持有這兩種主張的企業還能暫時安穩，不是因為他們的認知或理念正確，而是因為有足夠的老本可以吃。
雪豹財經社：一些大公司業務擴張變慢，員工晉升通道收窄、晉升難度增大，這時強調人效和人才組織管理還有多大作用？
婁珺：外部增長空間有限，意味著企業機會有限、資源有限，這時就更應該關註效率。人效就是最重要的效率，我們研究發現，財效是由人效推動的。在互聯網企業，人效每變動一個單位，財效會同向變動4.33個單位。而提升人效，最重要的還是抓人才管理。只有把有限的人力資源最大程度地轉化為結果，企業才有度過寒冬的能力。
要強調的是，好的管理絕對不是為了管理而管理，眼花繚亂地炫技，好的管理一定是指向落地戰略、產生經營結果的。
雪豹財經社：競業協議的範圍不斷擴大，是一種公司治理和組織設計上的偷懶嗎？如何在保護公司商業機密和尊重勞動者權益之間尋找平衡？
婁珺：企業如果只看重解決當下的問題和獲得當下的利潤，往往會采取擴大競業協議這種簡單粗暴的短期主義行為。但這種行為非常不利於塑造中國企業的職場倫理，為未來製造更大隱患。
競業協議擴大化無非是恐懼員工流失。但企業想要留住員工，本質上還是要形成組織的吸引力。吸引力來自於幾個方面：
一是企業平臺本身有足夠的資源窪地留住員工，讓員工相信留在這裏比去其他公司更容易獲得成功；
二是企業與員工共享成功，也就是員工留在公司，能獲得更高回報，甚至是類似創業的回報；
三是讓員工在企業平臺上能夠獲得更多方法和賦能，讓員工認知提升。
歸根結底，就是轉型成平臺型組織，讓員工有機會、有意願、有能力在企業工作。
---[作者:劉紓含*封面來源:商海通牒劇照/對話婁珺*來源:雪豹財經社]
