AI時代，領導者的“變與不變”
從蒸汽動力、到電力、到信息力、再到算力，伴隨每一次“動力源”的革命，我們發現自己正處于被 AI 全方位影響的時代。領導者會發生哪些改變，又會保持哪些本色呢？我們將從態勢認知、人智融合、文化驅動和自我成長四個方面嘗試做出剖析。
01 態勢認知
人們常常發現，一些領導者比起他們的同伴更能有效地在正確的時間做出恰當的決定。到底是什麽因素影響了領導者的表現呢？越來越多的證據表明，“認知能力”是造成領導者績效差異的關鍵決定因素之一。
什麽是“認知能力”？達特茅斯大學塔克商學院（Tuck School of Business at Dartmouth）的 Constance E. Helfat 和 Margaret A. Peteraf 提出了三個構成要素：Sensing、Seizing、Reconfiguring 。我們根據兩位教授的具體解釋以及自身的理解，把它們進一步演繹爲：
感知變化：領導者需要敏銳觀察並構建對組織所處“態勢”的全景理解，包括經濟態勢、行業態勢、商業態勢等等，並且要能夠識別和解釋其中發生的關鍵“變化”；
捕捉機會：從現象到結論，從問題到方案，領導者要有明確的決策路徑從變化中捕捉機會。在此過程中，可能會交織“受控的理性邏輯”和“自然的直覺判斷”兩種推理和決策方式；
重置資源：將機會切實轉化爲組織的發展動力，需要領導者重新配置組織內外部的各種資源，而這離不開利益相關人的合作與支持。
大約20年前，對于絕大部分家電企業而言，當時主要的銷售渠道是連鎖電器賣場。在團隊中，業務 Leader 核心的職責有三個：
我們再來看看20年後的今天，零售行業又是怎樣的工作場景？作爲世界最大零售商之一的沃爾瑪，建立了一個叫做“The Data Cafe”的集中式數據分析中心，以此推動敏捷的零售決策、強化獨特的客戶體驗，並提高預期的績效表現。具體來說，“The Data Cafe”可以歸納爲三個要點：
我們做一個“歷史對比”，就會發現：相關的文獻和研究，又向我們揭示了領導力的另一個方面。
例如，決策並不總是科學的“理性”，這其中仍然充滿了“人情味”的因素：不論過去、現在還是將來，領導者都需要展現出足夠的勇氣，把握決策的時機和長短期收益的平衡；同時，也需要爲自己的認知，以及基于認知能力的決策所帶來的一切結果擔當責任。
如果我們用一句話小結，AI 時代，領導者認知世界的能力變了，但不變的是處世的“人情味”。
02 人智融合
人們對 AI 的態度大致有三類：將AI視爲對人類工作和生活的強化支持；認爲 AI 終將進化到完全取代人類；當然也有人質疑 AI 是一種“Oversold Idea-過度追捧的概念”。在組織中，領導者應該如何理解 AI 呢？或許用人與 AI “在協作中融合”來比喻雙方的關系更爲貼切。
Michael Rivera 和 Tony Petrucci 曾經指出：The digital leader will exemplify traditional leadership concepts while embracing new trends to influence their peers and drive performance outcomes.
AI 時代，並不意味著領導者要和過去進行“切割”，從而迎合所謂的“新趨勢”。領導者仍然需要在某些核心的職能領域繼承和展現“傳統”，例如“influence their peers and drive performance outcomes”。
我們引申出第一個問題：領導者如何與 AI 協作來實現對“績效過程”的管理。
連鎖藥店 Walgreens 有一個關鍵崗位-藥劑師，據研究，通常而言藥劑師只有10%的工作時間花在爲患者提供個性化咨詢方面。大部分時間需要通過電話和醫生溝通、澄清以及填寫處方，並且“處方數量”成爲藥劑師的一項重要考核指標。這無形中增加了患者的等待時間和降低了滿意度。應用AI技術後，“處方效率”大大提升，Walgreens因患者等待而導致的投訴量直線下降，而公司也因此減少了對類似工作任務、流程以及伴生的相關問題的“管理干預”。
顯然，AI 能夠以更低的“成本”完成管理者或者領導者的部分管理職能中重複性高、耗時性長的管理動作。對于 AI，領導者不應僅僅將其視爲一種工具，而是一位值得信賴的“協作夥伴”，讓自己能夠有更多可能性投入到“創造性”的工作中去。
我們引申出第二個問題：領導者該如何看待 AI 應用中産生的“融合性”成果？
當 ChatGPT 帶火了生成式 AI 後，也出現了一些極端的“投機行爲”，例如代寫論文。但不可否認的是，AI 的出現極大拓展了每一位個體的能力邊界，這使得員工也有機會來提升個人績效。作爲領導者，是不是需要刻意區分“AI 的績效和員工的績效”呢？其實不妨可以樂見“協作融合”的景象，只要保持合理的“尺度”。
AI 時代，領導者介入管理的方式變了，但不變的是推動“績效結果”的達成。
03 文化驅動
我們在《Algorithmic Leadership：The Future is Now》一文中，看到作者傳遞了這樣一個觀點：加裏·尤克爾（Gary Yukl）提出的14項領導者核心職能中，被認爲唯一有可能不會被“機器”取代的要素之一便是：Networking。我們該如何理解這種說法呢？不妨先來討論一個問題：AI 與“多元和包容”文化之間的關系。
《Her》是一部由 Spike Jonze 編劇並執導的科幻電影。男主西奧多在偶然的機緣下，“認識”了 AI 機器人“薩曼莎”。在男主不斷地“對話”訓練下，“薩曼莎”具備了豐富情感以及性別意識。然而，就在男主深陷“愛情”時，突然有一天，發現自己並不是“薩曼莎”的唯一。“薩曼莎”自主學習和進化的速度變得越來越快，最終演化出了8316位不同的“薩曼莎”，並與對應的人類成爲交互對象。
聊到這部電影，大家是不是覺得有些跑題？其實我們想通過《Her》，帶出這樣的思考：我們眼中的 AI 一定是“千人一面”的嗎？未來的AI也許遠不止8316位“薩曼莎”，而是會以不同“面孔”作爲“獨立個體”而存在。當然，盡管“薩曼莎”屬于具有自主學習能力的“Strong AI”，距離現實仍然遙遠，但在真實生活中，AI 早已深入到我們工作和學習的各個方面，相信每個人對于 AI 工具的使用都會有不同的體驗和感受。因此，不論從哪個方面來說，AI 最終一定是以一種“Diversity-多元化”的姿態出現在我們的身邊。
回到組織中，如果我們接納 AI 的多元化；反過來，從 AI 的視角來看，它們會接納人類“主體”的多樣性嗎？爲什麽提出這樣看似“離奇”的問題？新加坡國立大學商學院AiTH 的創始人和領導者 David De Cremer，在一次接受采訪時，曾說過這樣一段話：
It will be important for us to decide where in the loop of the business process do you automate, where is it possible to take humans out of the loop, and where do you definitely keep humans in the loop to make sure that automation and the use of AI doesn’t lead to a work culture where people feel that they are being supervised by a machine, or being treated like robots.
我們必須將自動化、AI 和員工有條不紊地設計到業務流程循環中。如此才能避免 AI的“反噬和同化”，讓人們陷入被監督、被“機器化”的工作文化中。未來有一天，領導者需要發揮自身的影響力來連接包括 AI “同事”在內的所有團隊成員，確立適應工作場所要求的人際和工作關系，使得組織文化依然保持“多元和包容”，而不是形成人類主導的，或者是 AI 主導的“單一”文化。
由此，我們認爲，AI 時代，領導者連接的“對象”變了，但不變的是對組織文化的“堅守”。
04 自我成長
定義領導力模型、評估領導力表現、客制領導力方案、追蹤領導力改變，大多數組織是不是都在遵循類似的路徑來發展自己的領導者？但正是這種被我們長期沿用的方法，潛藏著兩個亟待解決的隱憂問題。多本暢銷書的作者馬庫斯·白金漢（Marcus Buckingham）在10年前的一次訪談中，分享了《Leadership Development in the Age of the Algorithm》，我們從中找到了，即便在今天看來依然具有超前價值的啓示。
第一個問題：我們所定義的領導力模型，有可能建立在一個錯誤的假設之上。
這些領導力模型會有一個標准範式：領導力維度的分布，不同維度需要具備的領導力要求，每個領導力條目下展現的若幹優秀行爲，甚至根據領導力級別區分行爲的層級等等。通常會經曆一個行爲訪談的過程，以此搜集所謂的行爲事例並在後期從中提煉標准化行爲要求。
但恰恰是類似的做法，或許體現了一個錯誤假設，那就是：領導力存在最佳實踐，並由此可以推導出一個具有通用性的“領導力公式”。但在馬庫斯·白金漢（Marcus Buckingham）看來，領導力概念是可以在不同領導者之間進行遷移的，然而每位領導者如何基于自身優勢，將相關概念落實到一系列個人化的實踐、行爲和技術中，是具有顯著差異性的，這些因素對一位領導者有效，但如果套用在另一位領導者身上，就會顯得別扭、脫節、甚至無效。他舉了個例子，理查德·布蘭森（Richard Branson）可以站在自家飛機前，揮舞著香槟，被人群簇擁，營造出熱情奔放的領導者形象，但對沃倫·巴菲特（Warren Buffett）卻不合適，也不適用。
第二個問題：我們所認爲的客制領導力方案，真的能夠具體到每位領導者嗎？
真正的“因人而異”是什麽？首先應該認識到領導力是極具“個性化”的；其次不同領導者展現領導力的技巧並不具有簡單適用性。從馬庫斯·白金漢（Marcus Buckingham）的談話中，我們可以有這樣一個設想，未來的領導力發展是基于“算法”的個性化：
AI 時代，領導者“被訓練”的方法變了，不變的是對“成長”的需求。
有人說，AI 未必會取代領導者，但一定會取代不會應用 AI 的領導者。在“變與不變”中，AI 也在深刻塑造著領導者以及領導力。---來源: 钛媒體-
