如何打造有創新力的團隊？
如何成功地破壞團隊創造力？
如何挖掘員工內在真實需求，激勵員工？
前段時間，劉潤直播間邀請到歐德張老師。
他是《鐵軍團隊》作者，《製造想法》特邀推薦人，阿里鐵軍文化建設者之一，阿里巴巴啟程學院培訓項目創辦人。曾任阿里廣東大區副總經理和「大政委」，曾帶領阿里巴巴大深圳團隊勇奪全國第一。
他曾為百度、騰訊等上千家知名企業提供服務，曾幫助某行業龍頭企業實現毛利率300%的巨幅提升。
希望他的經驗能對你有所啟發。
01.我們如何成功地破壞了團隊創造力？
在日常管理中，我們到底是如何成功地破壞了團隊創造力的?
歐德張老師分享了自己的經歷：
有天晚上，我和幾個朋友們坐在城市的某個角落的小酒館裡，這些朋友都是一些知名公司的中高層管理者。
晚上的氣溫剛好，我們幾個人圍坐在一張木製的圓桌旁，享受着這份來自朋友們的熟悉和親近。
我端起杯子，看着酒杯中那翻滾的泡沫，想起了在這種環境中我常常問的問題。
我把酒杯放下，看着他們，輕輕地問：你們平時在管理中，最怕遇見什麼情況？
一個朋友先開口說：最怕什麼？最怕身後突然沒人了。再也沒有人可以倚靠。
那是一種什麼感覺呢？
就是你在外連續出差幾天，深夜回到酒店，一身疲憊坐在酒店沙發上，正準備更衣洗漱時，收到一條員工消息：
老闆，我有了離職的想法，想跟你聊聊。
而這個員工，偏偏還是你很認可的員工。
那一刻，一種難以形容的疲倦湧上心頭，你感覺心臟像被狠狠刺了一刀。
旁邊的另一位朋友，他的臉上露出了深深的同感：我們其實對員工已經很好了，給資源，給時間，給空間，用心培養，結果呢? 員工對組織卻極度失望。他咕噥着。
第三位朋友又接着說：現在95後，00後吶，真的是越來越難管了。
我靜靜地聽着他們的話，然後輕輕地敲了敲酒杯，引起了他們的注意。
一代人有一代人的性格，一代人有一代人的管理方式。
但是……我看着他們的目光，繼續說道：但是，這些不是根本原因。
你認可的優秀員工陸續流失，組織「壞流失率」（Bad Attrition）持續提升。
根源在哪裡呢？其實歸根結底還是：管理者的失職。
我看着他們，他們看着我，然後，酒館裡的氣氛突然變得有些沉重。
他們知道我說的是真的，他們也知道這是他們必須面對的問題。
我接着說：你們想想看，為什麼一個你認可的員工會突然辭職呢？
他在你的團隊裡做得好好的，你對他的評價也不錯，為什麼他會突然決定離開呢？
我看着他們，然後繼續說道：如果你們想清楚這個問題，我想你們的管理方式可能會有很大的改變。
他們看着我，然後一起點點頭，他們知道我說的是實話。
那天晚上，我們還討論了很多關於員工離職和管理問題，這場討論，給了他們很多的思考。
一個朋友開始回想他剛接手的部門，那個業績最好的小張，有一次突然在工作群里提出辭職，那時他如同被冷水潑頭，始料未及。
他嘗試去挽留小張，問了一連串為什麼，卻只得到「我想換個環境」的回答。
另一個朋友深深地吸了口氣，他知道他也有責任。
他想起他的團隊裡那個才華橫溢的小劉，一個月前突然提出了離職。
他曾經認為，只要工資足夠，項目有挑戰，那就足夠了。
可是小劉的離去，打破了他的幻想。
在那個晚上，我們的討論越來越深入，我們的話題從員工離職，到管理失職，再到如何改進管理方式，如何理解和關心員工的需要。
有一個疑問開始浮現在我們的腦海之中：在日常管理中，我們是如何成功地破壞了團隊創造力的？
是什麼，讓優秀員工們紛紛覺得不再屬於這個團隊，不再願意與這個團隊一起並肩作戰了？
歐德張老師分享了一個朋友的故事：有次，公司開周例會，會議結束後，大家突然聊到了一個奇怪的話題。
什麼話題呢？
我們是如何成功地破壞了組織活力。
這是一次毫無預兆的吐槽大會，員工們卻討論得特別開心。
老闆聽着那叫一個坐立難安。
為什麼呢？
因為他突然發現，原來幹了很多事情都是不對的。
比如說老闆喜歡讀書和運動。這是老闆的個人偏好。
但是，老闆卻把自己的個人偏好，設置成了KPI，強加給了每個員工。
他要求每個員工每年必須看100本書，而且看完之後還要手寫500字以上的心得。
比起閱讀，更讓員工痛苦的是運動任務。
每個月還必須跑 100 公里，而且必須上傳 keep 軌跡。
公司從上到下每天的核心任務成了滿足老闆偏好，沒人再認真搞業務。
這，就是破壞組織活力的因素之一。
員工們繼續吐槽。
還有嗎？有啊，比如團建。
很多管理者特別優秀，以一己之力，把團建做成了團滅。
每次團建過後，都有很多人離職。
團建本來是增強組織凝聚力、認同感的手段，現在卻沒有讓員工更認可公司，反倒讓員工萌生了離職的念頭。
為什麼呢？
因為管理者的傲慢，根本不在乎員工的感受，沒有從內心深處真正尊重員工。
可能很多管理者不服氣，團建可是我給員工的福利啊，怎麼還不領情呢？
別不服氣，我給你列幾個場景，你看看說的是不是你呢？
第一，很多老闆借着團建的名義，實則是換了個地方開會。
老闆說：今年咱們去海南三亞開年會。
到了會議地點，老闆上台，開口就是，我就簡單說兩句.....
確實是兩句。實誠人不騙人。
前一句講了一上午。後一句講了一下午。
一直講到晚上20:00，員工們餓得眼冒金星，拼命祈禱早點結束。
第二，團建選的好日子，都是休息日，完美避開工作日。
老闆說，今年咱們飛去外省團建，HR安排一下時間，結果呢？
員工一算，團建一次，不僅法定假期沒了，回來還得加班，出去玩也是開一天會，咱直接在公司會議室開不就得了.....
第三，團建，有經費預算，剩下的員工自費。
員工們出來玩，吃飯不敢點餐，連菜單都不敢看，項目只敢玩特定的項目....
別問，問就是經費有限。
第四，團建拉練，還請教練。
老闆說，今年咱們玩點新鮮的，咱們去深山拉練，憶苦思甜，體驗農家生活。
到了地方，就開始換裝，教練挨個逼問宣誓，讓員工嘶吼着喊出目標口號，員工一個個嗓子都啞了，美其名曰：磨鍊抗壓力、意志力。
晚上說好吃農家樂，結果老闆覺得這樣還不夠磨鍊意志力，發動員工在深山撿柴挖野菜，池塘釣魚，晚上自己燒火煮野菜燉魚吃...
這還不是最狠的。
第二天，員工們拖着疲憊的身軀，開始深山徒步拉練，結果走到半路，天降暴雨，一支小組走散，被困深山，只能撥打救援電話...
第三天，某某公司團建，突遭暴雨，結果被困深山，上了新聞....
別的公司團建要人，你們公司團建要人，要錢，還要命....
這樣的團建，別說讓員工認同公司文化了，員工不恨公司，都很難。
那公司要怎麼做團建呢？
團建在我看來可分為三種。
一.是思想團建。
主要應講清兩件事：一是為何而戰，為什麼要努力，為什麼要奮鬥；二是這件事和他個人有什麼關係。
比如公司今年618要做一個億的銷售額，管理者就要解釋清楚一件事情，為什麼要做一個億？
而不是說：我讓你做你就做，沒那麼多原因，解釋三遍聽不懂，還不執行就滾蛋。
讓人不適的從來不是做事兒中遇見的困難，真正讓人寒心的往往是企業管理者的態度。
管理者需要站在不同的位置來看待這件事情，比如說銷售額達到1個億對員工有什麼價值？
如果只是自己站在很高的維度看事兒，看不見下面人的痛苦和感受，對於員工遇見的問題也沒有建議和幫助，沒有耐心，全靠員工自己一個人在死扛。
長此以往，公司往往是場面看着熱鬧，實際內部早已危機四伏，最後一地雞毛。
二.是生活團建。生活團建就是讓團隊成員共同經歷一些事情，從而沉澱感情。
生活團建要注意3點：釋放點，就是大家要互相「裸心」；甜蜜點，要設置一個能夠讓大家為之感動的環節；記憶點，要留下可以記憶的內容，比如視頻、照片或郵件。
歐德張老師舉了個例子：有一次我在講課的現場，一個95 後女生氣呼呼地來找到他。
她說：老張，我不想來聽你的課了，但是我老闆一定要讓我來，而且要聽文化課。
我覺得你這個課就是洗腦的課程。
她說了一句話，我記憶很深刻：中年人才秀價值觀，年輕人只要我喜歡。
我當時也懵了，從來沒有人那麼直接地懟我。
我說：你喜歡的背後，其實也是價值觀。
小姑娘直接脫口而出說：不是。
我說：喜不喜歡，討不討厭，重不重要，選擇還是放棄。背後一定是有價值觀的。
小姑娘沉吟片刻，又說了一個讓我沉思了很久的答案：她說，我不喜歡你用價值觀，來輕易評判一個人。
因為用自己的價值觀、人生觀去審視別人的人，大多都是那種比較自負的人，仿佛他們比別人高一等。
對於95後、00 後來說，職場上那些傳統老套的刻板文化，會讓他們很有壓力。
比如傳統思維中，遲到是不好的，遲到多次，甚至可以直接辭退。
但是，遲到不好也是一種固定價值觀。
有的年輕人就是喜歡天性自由，不喜歡太早上班，但卻很認真負責，平時也接了很多客戶項目，經常加班。
那如果換到一家不打卡，中午10點鐘才上班的公司，只要工作時間滿足8小時，完成工作任務，就算正常工作，是不是也是一種價值觀，一種工作方式呢?
每一代人都有每一代人的語言環境，是需要管理者去理解並接受的。
年輕人不認同你的東西，往往沒有對錯，也沒有好壞，只是你的語言範式，你的語言表達跟年輕人已經脫節了。
歐德張老師舉了一個例子：在阿里巴巴時，有一次我的主管邀請我們周末去團建，白天看展，晚上做按摩，吃海鮮大餐，最後去KTV唱歌，大家玩了一天，都很嗨，一直唱到了晚上23:00。
這個時候，主管突然搶過麥克風，然後把所有的燈都全部打亮了。
所有的人，都以為要結束，該告別回酒店休息了。
結果，主管說：我就簡單說兩句.....
我們呢，現在是吃也吃了，喝也喝了，玩也玩了。
現在聊一聊這個月的目標，還差30%。
老張，你承擔多少，老吳你承擔多少，老劉你承擔多少。
現場所有人都傻眼了。
其實大家都知道，明天就得幹活了。但加了這麼一出，簡直太煞風景了。
我們很多管理者就特別喜歡幹這種事情，以團建的名義去聊正事。讓大家慢慢得對生活團建就有了抗拒心。
老闆你有事兒聊事兒，沒事兒退朝，是吧？我也不想陪老闆，非得把我拉出去拉練半天。
其實你目的是談目標，就直接一點，別繞彎子。
所以後來我們就掌握了一個很有意思的原則：在開會的時候做團建，而不是團建的時候開會。
有區別嗎？其實是一樣的，但還是有區別。
比如說我們出去開3天會，結果1天就開完了，最後兩天不開了，因為我們效率太高了。
最後兩天帶大家去爬玉龍雪山怎麼樣？
你會有一種突如其來的驚喜感。
三.是目標團建。
目標團建就是帶領團隊達成目標。要注意的是，打了勝仗固然好，但如果打了敗仗，也要懂得從中尋找閃光點，找到另一種角度的「贏」，隨時隨地製造勝利。
在組織中營造一種：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，積小勝成大勝的信念文化。
但是，單純在團建上下功夫，而沒有在企業文化和日常行為上把尊重員工當回事，也是治標不治本的。
在過去，我們所有的激勵計劃，不管是工資、提成、獎金還是股權，都圍繞着一個字：錢。
錢重要嗎？錢很重要。沒有錢空談激勵，就是耍流氓；但如果只給錢，不談感情，更是耍流氓。
記得馬斯洛需求理論嗎？錢，能滿足最初級的生理需求，安全需求。
但再往上的精神激勵，比如「歸屬感需求」，就無能為力了。
馬雲說，員工留不住的原因無非兩點：不是「錢沒給夠」，就是「心受委屈了」。
只懂得用錢解決問題的，都不是真正的高手。
真正的高手，懂得能用錢解決的問題，都不是問題。
公司有善於傾聽的氛圍，團隊有歸屬感、員工受尊重，能暢所欲言，員工能實現自我價值...
這些，都是比錢更貴的東西。
管理學大師德魯克說過一句話：「管理的本質就是激發一個人的善意和良知。」
歐德張老師非常贊同這句話。
視人為人，重視員工的需求，發自內心地給員工足夠的尊重，非常重要。
別再把團建做成團滅了。
