今天，我們重發一篇過往比較受歡迎的文章《 在未來，什麼樣的人，能把生意做大？ 》，希望對你有所啟發。
以下是這篇重發文章正文。
最近被問到一個問題：他說夫妻二人自己開店做生意，一直都親力親為，也賺了些錢。
但是他覺得做得特別累，儘管特別努力，好像也不能賺到真正的大錢，未來應該怎麼辦，才能把生意做大？
我覺得這個問題，特別有代表性。
為什麼說有代表性？因為很多人都有這樣的願望，卻都碰到這樣的問題。
許多人創業，都是看見一個機會，發現一個快速成長的行業，夫妻二人或者兄弟二人商量之後就沖了進去。
這樣的創業方式，成本極低，效率極高，加上特別勤奮努力，很快就能賺到一些錢。
但是一段時間之後，也會很快發現到達瓶頸期，因為這種方式好像怎麼也做不大。
這個時候，人會開始慢慢變得迷茫，不知道往何處去。人和人之間，也就出現了分水嶺。
一類人會選擇「小富即安」，憑藉先入者的紅利和持續勤奮努力，繼續賺已經能賺到的錢，想「安穩地創業」。
這是一種選擇，當然很好。
但是許多人沒那麼幸運，因為他們把紅利期賺到的錢全部都帶回了家，沒有用來挖護城河。他們努力賺錢，卻沒有努力建構能持續賺錢的壁壘。
當紅利變成紅海時，競爭越來越激烈，利潤越攤越薄，於是再也沒有「安穩地創業」，只有「焦慮地前行」。
所以這些人或被迫，或主動成為另外一類人，選擇「做大做強」，一路狂奔。
他們也會明白，創業，就是穿上一雙再也停不下來的紅舞鞋。
所以當我被問到這樣的問題，我知道這是外部壓力和內在渴望的共同作用，讓他們不得不變得更好，這也是一種商業意識的覺醒。
只是，怎麼辦？
想把生意做大，宏觀上來說要建立戰略勢能。大生意的背後，一定是有好的商業模式做支撐。
努力當然很重要，是必需品，但是努力只會讓你賺到「小錢」。想賺真正的「大錢」，還是要依靠對商業的理解，依靠商業模式的力量。
尤其在今天，創業的條件和環境變得更加嚴格，試錯機會沒那麼多，走一步看一步的機會變得越來越少，對創業者也就提出更高要求。
你可能會說，我還沒有能力建立很高的戰略勢能，也沒有辦法設計出很好的商業模式，怎麼辦？
那就保持開放的學習和思考。至少可以看看行業里比較好的、具有代表性的做法是什麼樣。
看得多了，學得多了，也就「通」了。「通」，就能「用」了。
比如同樣是「線下生意」，有一家企業的商業模式，就特別值得研究——7-11。
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我想請問一個問題：你覺得7-11這家公司的毛利率有多少？
這個問題特別重要，因為答案可能會顛覆認知，讓你對「商業模式」有更多的理解和思考。
5%？10%？20%？
都不是。7-11的毛利率，大約有90%。
很多人一聽就不同意，20%已經很高了，30%那就特別厲害了，怎麼可能有90%！
但這是真的。
因為7-11並不把自己當作零售企業，他們把自己稱為管理諮詢公司。7-11有一整套供應鏈管理的經驗和門店經營的心法，它提供的是「服務」，收的是「服務費」。
什麼意思？
其實7-11絕大多數的門店，都不是自己直營的，而是由其他夫妻店「改造」過來的。它做的就是幫助這些店經營得更好。
比如說7-11有一個典型能力叫千店千面。在7-11後台的供應鏈上，有7000個SKU，但一家店也許只能上架700個，那麼選擇哪些產品銷售效果會更好呢？
7-11會根據門店的歷史銷售數據和其他市場數據進行調整，確保每一家店的產品能及時更換，跟上市場響應，滿足新的需求。
所以7-11每一家門店，幾乎都跟另一家門店的SKU不一樣。
不僅如此，7-11還做了一件更厲害的事情為這些門店賦能。它把自己變成一個平台，把夫妻店、工廠、和配送中心連接起來。
在日本，7-11找到170多家工廠，又在各地合作了140多個配送中心，服務於差不多20000家夫妻店。
商品，我找人幫你生產；配送，我找人送到門口；銷售，我用數據給予支持。
7-11梳理、連接了這三者的關係，創造了「便利店共同體」，提高了整體效率，創造了額外的價值。自己也從中賺取「服務費」。
所以，如果你把7-11當成一家零售企業，它的毛利率可能只有20%，但如果你把7-11當成一家管理諮詢公司，它的毛利率可能有90%。
這是商業模式的力量。
我舉這個例子，不是說你一定也要學7-11這麼做，而是看到更多的可能性，看到背後的商業邏輯。
往小了說，你能不能把中間的各個單元有效連接起來？往大了說，你能不能打通產業的上下游做整合，提供專業的服務？這些都是機會。
努力和勤奮，是耍大刀；但好的商業模式，是機關槍。刀再快，也沒有機關槍快。刀很威風，但機關槍更有威力。
剛剛說的是宏觀層面的商業模式，這要不停思考，日積月累。
那微觀層面呢？
我說有件事情回去之後也許可以馬上做：僱傭第一個人。
嘗試去雇一個人，對你有很多好處：
1.逐漸解放你自己。想做大，不能過度陷入具體的事情里。要有更多時間去思考，去學習，去請教。
2.搭建自己的團隊。想做大，沒有團隊是不行的。團隊槓桿，是做大的必要武器。
3.知道管理者難當。想做大，有一堂課必須補，從員工到經理。
尤其是最後一點。看起來最「小」，但其實最「難」，對你現在最「重要」。
當你開始雇第一個人時，就必須逼着自己繼續成長。因為你一定會遇到這些問題：
在優質勞動力稀缺的今天，怎樣找到合適的人選？招聘文案怎麼寫？投放到哪些渠道更有效？
好不容易找到一個合適的人，怎麼給他發工資？獎金制？還是提成制？
當你對他的工作不滿意，要不要自己上手去做？還是溝通？還是給予培訓？
……
這些問題，如果你不僱人，可能永遠都碰不上。
我一直說，有很多的創業者，可能連這些基本的管理問題都回答不上來，因為他們缺乏職業經理人的管理訓練。
很多人過去是員工，創業之後直接成了老闆。什麼是經理？不知道。怎麼管理？不知道。
所以，想要做大，從員工到經理這堂課，一定要補。
最好的辦法就是，從雇第一個人來幫助自己開始，遇到問題解決問題，藉助理論和工具提升管理技能，在實戰中成長。
然後，一步步用團隊槓桿解放自己的雙手，再撬動更大的市場和業務，把生意做大。
但是，你要從雇第一個人開始。
最後的話
創業，就是穿上一雙停不下來的紅舞鞋。當然要有宏觀的上帝視角，也要有微觀的操盤手能力。否則只有宏觀，紙上談兵，只有微觀，沒有格局。
要對商業有理解，也要懂得治理和管理。這樣的人，未來才更有機會。
但是，我最後還是想多說幾句。
怎樣賺大錢，怎樣把生意做大？這是很多人的願望。
有一句話我特別贊同，與你分享。
公司真正的天花板，永遠是CEO本人。
你就是自家公司的CEO，想做大做強，一定要有熱情。但最後也一定要把熱情變成理性，把感情變成邏輯。這樣才能走得更穩，更遠。
很多人是精明的生意人，正在成為合格的創業者，但還不是老練的管理者，更不是偉大的企業家。
慢慢來。-(口述:劉潤*主筆:蕉皮責編:李桑/劉潤)
