虎嗅註：很難說2023年是美好的，但人總是要有奔頭的。
與奧密克戎的纏鬥是2022年貫穿始終的宏大敘事，從此起彼伏到最後一個月的排山倒海。嚴格地封控、突然地放開，一瞬間完成了歷史的轉變。
可能沒有哪個年份像2022年給我們的生活帶來如此巨變，給我們留下難以磨滅的集體回憶和傷痛。以至於我們如此急切地想跟2022說再見，如此殷切地渴望2023年的到來。
我們此時正站在疫情三年來最大轉變的漩渦中心，全國各地陸續迎來大面積感染，我們頂着咳嗽、發燒、咽痛……告別了2022，迎來了2023，迎接新生。
每年此時，復盤和展望是虎嗅的傳統，此文乃第五篇。
如果你是消費圈的人，那麼在2022年你對於下面這些話並不陌生：
「寒氣」
「消費疲軟」
「疫情三年來最寒的一年」
「當務之急是活下去」
寒意，並不是2022年消費圈學會的唯一知識。在這一年，咖啡和茶飲瘋狂試探彼此的邊界；潮玩在尋找「後盲盒時代」的活法；大餐飲扎堆研究私域與團購；寵物世界陷在同質化泥沼中惡戰……
面對寒氣，消費世界中那些成功活下來的公司，在一番掙扎後長出新本領：提速數字化、從草根班底進化為現代公司、從電商世界走向線下。
但危機並未遠去：國際大牌的俯衝攻勢依然存在，昂貴的流量繼續蠶食着公司利潤，用戶沉澱到品牌這件事依然艱難……
為了尋找到2023年更為有效的消費生存法則，虎嗅與峰瑞資本創始合伙人李豐、moody創始人兼CEO慈然、元氣森林CHO張韞儀、MissBerry貝瑞甜心創始人唐慧敏分別對話，並請他們分享了對2023年的思考以及2022年的實戰心得。
2023年消費的機會在哪？
李豐，峰瑞資本創始合伙人
2022年對行業來說是非常特殊的一年，四季度最為關鍵的信號之一是中央經濟會議上提出的方向：明年工作的重點之一或者說重中之重——拉動內需，啟動我們國家的消費加服務為主的市場。
我們舉一個2022年如火如荼的行業，去看看中國在經濟、消費、內外貿領域是如何發展、怎麼刺激的，以此為例，我們或許可以看到其他行業若干年後發生的事情：今年最火的是新能源車，它有兩個特點，首先是非常大的消費單品，在 40 萬億的社會消費品零售總額當中舉足輕重；其二在疫情影響下，接觸性消費受到影響，而汽車湊巧是對接觸性依賴不大的行業。當然新能源車還跟中國整體出口附加值、能源結構安全等因素有關。
上述因素的結果是，6月份國家開始，把新能源車作為刺激消費中最重要的抓手之一，那麼刺激產生了什麼結果呢？我們大約通過300億元的購置稅減免獲取了1000多億元的增量銷售。要注意一個關鍵細節：今年4、5月汽車銷量同比下降超過10%，這是一個非常大的跌幅，但在6月份的刺激後2022年前十個月同比實現1%正增長。這個案例讓我們看到的是：政策對消費的刺激作用，以及汽車行業的表現應該能夠讓政策制定者產生更強的刺激消費的決心。
在眾多的消費品類目中，有沒有一個類似汽車這樣的品類呢？其實是有的。我們最近在投資上最喜歡的事情是尋找創新的組合，不論是模式、產品或者服務——最好是那種從未出現過的形態。我把它簡單地總結為，「新需求」所鍛煉出來的「新供給」+「新結構」。
回到新能源車的案例，消費者端開始接受開新能源車，是個新需求。新能源車是車領域的新供給，不管是電池、電機、電控，還是今天的三電一體化設計，這個新供給的科技含量和附加值都相當高。在新需求推動的基礎上，國家推出了補貼政策，新供給也在升級與競爭，給需求端帶來更好的體驗度、更低的用車成本，等等。所有這些，帶來了新能源車行業快速發展的新的結構性機會。
再舉兩個消費行業的具體的案例：首先是當年麥當勞出現的時候，市場上缺少一個場景——在餐廳吃正餐與在家做飯之間，沒有一個足夠好的場景及服務，以及當時的麥當勞提供了足夠好的性價比；近期的一個案例是瑞幸，此前沒有基於手機、外賣模式的現制咖啡模型，而初創時的瑞幸在採用新模式的情況下，又把性價比提高到或者說接近於便利店咖啡的水平，疊加咖啡這種產品本身就帶有生活方式升級的意義，在年輕消費者當中的普及較快。
我們要留意的，正是這些創新的、甚至可以稱為「從未出現過」的組合。
此外，研究2022年的消費，不可忽視的另一個點是「鮑莫爾效應」，或者叫「鮑莫爾病」，這是一種成本病：相比於製造業，服務業的勞動生產率更難以提高，在勞動生產率提升的過程中，勞動力成本提升會迫使非勞動生產率提高的其他行業也被迫提高勞動力成本。
舉一個例子：我開了一個汽車工廠，因為我工廠的自動化程度、產品技術附加值都很高，所以我工廠的勞動生產率比較高——這意味着我可以給工人發更高的工資。但隨之而來的現象是，圍繞我工廠伴生的餐廳、浴室、檯球廳等等服務行業的勞動力成本會隨之上升。一方面，一旦服務業給出太低的工資，那麼勞動力可能就跑到工廠里或者其他地方打工了，另一方面，附近生活成本水漲船高倒逼你的用工成本上升。但你提高了用工成本，勞動生產率並未提高。
在鮑莫爾最經典的一個案例中：莫扎特時代的小提琴四重奏和今天小提琴四重奏的勞動生產率幾乎沒變，但後者的演出費用大幅度上升了。簡言之，對於茶飲、咖啡、餐飲等等行業而言，可能面臨的現實問題是：用於工資的成本變多了，但公司的效率、產品品質等並沒有改變。
那你該怎麼辦？回歸我上面提過的組合式的創新，要去探尋類似70年代麥當勞、前幾年瑞幸那樣的創新。
今年整個消費賽道比較寒冬，大家不太看好消費。但如果從內外貿、發展實體經濟、中國的世界影響力等角度去看，消費一定會成為一張非常重要的牌。我們也都看到了，2021年，消費支出對經濟增長貢獻率是65.4%，拉動GDP增長5.3個百分點。
當下，很多人關心的一個問題是，2023年消費會反彈嗎？
從其他主要國家疫情後的消費恢復情況來看，通常在疫情放開之後大概一個季度，很多行業會陸續以不同程度的表現開始恢復，尤其是那些彈性消費行業。不過，不同行業的修復程度不完全一樣。許多國家表現出來的一個趨同性是，餐飲行業是最早修復且修復程度較好的。有些國家的餐飲行業在半年或三個季度後，恢復到了疫情之前的百分之百。然而，並不是每一個我們認為受到了疫情影響的消費行業，都回到了之前的百分之百。
至於明年的消費投資是否會好？一個客觀規律是，各行各業都會經歷起伏和周期，消費投資不會一直處於2022年的低潮。在國內放開之後，明年消費投資應該會再回來。只不過，它再回來的時候，會跟上一輪不一樣。這裡說的上一輪是指20年下半年到21年底，因為流量端的很多變化帶來的所謂叫新品牌的投資熱潮。不過在上一輪消費投資泡沫中，很多企業被證偽了，還有些企業在上一輪泡沫中獲得的高估值，很難再往上追了。
我們需要找到那些不同於上一輪的新機會。我們完全有理由相信，新的機會已經在誕生。因為，通常早期的創業企業和新生事物萌芽於所謂寒冬或低潮，因為沒有那麼多的噪音和競爭，反而會造就新生事物的生生不息。這是我們從中國資本市場看到的，也是我們從美國風險投資的發展史中看到的。
站在當下這個節點，每一位企業家和創業者，需要回答的三個問題是：
1. 你是否相信中國經濟重回增長軌道？ 2. 往後看，在新周期里，你所在的行業是以什麼角色來配合整個經濟增長的？ 3. 你所在的產業里，什麼是新需求和可能帶有既提升產業效率又提升附個人附加值的新供給？
當你想清楚這些問題，然後把自己變成能適應新周期的樣子，嵌進去，你就會趕上整個經濟和產業所帶給你的機遇，就像2022年的新能源車。
最後，對於中國人來說，最傳統和重要的節日具有特殊的意義。臨近的春節，會是一個節點。因為它是經歷了跌宕起伏的三年後，在政策調整下，我們可以親人團聚和遊子歸鄉。希望這個特殊的中國春節期間的親人團聚，能夠帶來溫暖，撫平傷痕，為我們每一個人的 2023 年注入一些信心，也給 2023 年的中國經濟開一個正循環的好頭。
「刷題工具失效了」
moody創始人兼CEO慈然
「考試邏輯變了，刷題工具失效了。」
2022年，大手筆的營銷預算退出了歷史舞台，「活下去」取代「爆發式增長」成了新消費品牌的第一要義。彩瞳品牌moody創始人慈然告訴虎嗅，過去三年，大部分新消費品牌都在急着給投資人和媒體交答卷。彼時，唯一的標準就是GMV增長率。今年，風向突變，「主考老師」們最看重的變成了利潤，利潤是品牌是否具備長期活下去的能力的生存基礎，追求高質量的利潤也更加符合商業倫理。
同時，創始人們對於確定性的依賴程度也在下降。「以前，大家會留18個月的現金流，現在大家會留24到36個月的。要保證哪怕兩個月做不了生意，還能活至少24個月。」
品牌們在不確定中追求確定性，但一旦拿到確定性，卻又像接到「燙手山芋」一樣有點不安。以線上渠道為例，在某種投放工具產生增效後，以往，品牌會興奮地往裡沖，砸錢延續紅利期。而今年，大家的第一反應是慌張：紅利期還能持續多久？在線下渠道，就算發現了可複製的模型，品牌也會憂心忡忡：疫情的不確定性下，是不是還是得謹慎一些，做多種店鋪的組合或者多種貨品策略組合？
「今年線上其實沒有意外的驚喜，倒是有不少意外。」二季度，上海貨運受困，電商退貨率提升至原有的2.5倍。很多上海品牌付出了營銷費用，促成了購買，但最終無法發貨，只能退款收場，而履約成本還是要照付。因此，一些品牌為了止損，主動停止了投放，「儘量不要產生任何成本」。
困境之下，今年新消費行業的普遍趨勢是效果預算砍半，品牌預算甚至削減到零。今年，moody的營銷預算同比下浮比例也超過了40%，策略上和同行不同的是，moody主要下調的是效果預算，在品牌方面的投入依然保持。「品牌建設是需要付出一定成本與精力的，且從長期考慮，在品牌上的投入是能夠讓消費者感知到品牌差異化的。」慈然說。
從結果上來看，這種策略是有效的。moody今年整體銷售額提升了40%，達到10億GMV，保持住了行業領先優勢。
作為主打產品是彩色隱形眼鏡的品牌，moody今年最大的挑戰來自於新客獲取的場景顯著減少。出遊、聚餐聚會、上學、婚慶是行業獲新客的前四大場景，在今年，這些場景幾乎全部缺席。因此，moody把今年的重點放在了維護與激活老客復購上。
根據這一點，線上內容分發的機制和邏輯發生了變化。往年，品牌投放會根據各個流量平台上的市場話題、題材，迅速產生相似內容，快速試錯，效果好的加大投入，效果不好的迅速放棄。以今年投放的大熱門渠道抖音為例，熱門BGM、流行的情景劇模式、大火的達人，都是品牌搶奪的方向。「跟風式」投放的明顯特徵是高風險高回報，但如果熱點跟的不夠及時，很容易虧損。
moody今年選擇的是更穩健的投放形式，着重品牌形象建設。首先，moody在組織構架上，把籠統的投放團隊，拆分成了內容中心團隊、內容策略團隊和媒介團隊，去設計和沉澱品牌自己想要傳遞的內容。在和達人合作時，moody一定程度上放棄追逐熱點，而是讓達人們將重點放在品牌理念、產品特色，及進行專業隱形眼鏡選配知識科普上。
「其實峰值的ROI並沒有變高。」慈然直言，但其穩定性變好了，這讓他產生了踏實的感覺，心不用一直懸着了。
這套講品牌故事的方式，更貼近有更深厚品牌基礎的國際大牌打法，放在兩年前近乎瘋狂的新消費風口期，幾乎是行不通的。而在今年，行業營銷普遍退潮的大前提下，這種打法有了合理的空間。
人貨匹配是今年慈然在線下渠道得到的最大啟發：「要把正確的產品擺在適合的消費者面前。」moody今年進駐了400多家眼鏡店，包括頭部專業眼鏡店如星創視界（寶島眼鏡）、寶視達等，也進駐了年輕人比較喜歡的話梅、山姆會員商店這樣的新渠道。
其中，moody在山姆的銷售額超出預期。隨着銷售額增長，moody從在山姆配套眼鏡店占據一個櫃檯，到擁有了其眼鏡店體系外的獨立貨架。很多moody的老客會通過山姆的渠道接觸moody的山姆專供款式，進行復購。對於這個渠道的驚喜，慈然認為：「走進專業眼鏡店的消費者，和在山姆購買新消費品牌的消費者，人群重疊不是那麼大。」
線下渠道呈現出了新的機會，這是很多新消費品牌在2022年意識到的共性趨勢。慈然認為，這個趨勢將在2023年得到強化。「渠道格局會變得更加用戶導向，消費者更多的關注在於渠道是否能給消費者提供升級的服務體驗。」在保持線上渠道主陣地優勢的前提下，線下渠道可以提供更多元和具體的消費體驗服務，因此，明年線上和線下的占比可能會發生一部分回調，回到一個平衡和理性的分布狀態。本質上，這是對前幾年近乎瘋狂的線上營銷的糾偏。
臨近年末，投資人開始頻繁地和品牌溝通，最關心的三個問題就是：盈利情況怎麼樣？現金流還能支撐多久？明年的降本增效計劃怎麼實施？
對於2023年，慈然和很多投資人、同行持有的態度一致：謹慎樂觀。他希望moody明年保持兩位數增長，同時，從2020年起開始投入建設的供應鏈將正式投產，意味着中國本土品牌第一次有了自主研發和技術工藝迭代的能力。
可以預見的是，新消費品牌們的營銷預算會在明年進一步縮減。大家都回歸理性的前提下，品牌競爭可能會更加接近本質，即產品本身能給消費者提供的價值上。
新消費到底需要什麼樣的人？
元氣森林CHO張韞儀
人即城垣。2022年，消費賽道的人才爭奪更激烈，隨着更年輕一代邁入職場，消費圈也在面臨人才迭代的挑戰。
在元氣森林看來，2022年新消費領域所需要的人才應當具備五個特質：
首先，要善於學習且可以快速適應、不斷精進。面對瞬息萬變的市場需求、機會，新消費人才應該敢於自我突破，並能獨立提領新項目並加以孵化。
二是聚焦主業，聚焦優勢資源去實現結果。在元氣森林大家能做的事情比較多，這對組織提出了更高要求，企業發展越成熟應該要越懂得放棄，勇於做出取捨，讓每一個員工都能在企業提供的平台里找到自己的位置，擁有好的發展機會。
三是視角全面，視野開闊。元氣森林公司的人才結構，一半來自傳統產業，一半來自互聯網等新經濟、新消費領域。我們鼓勵員工站在不同立場想問題，當我和對方有衝突時，思考一下是不是「我只相信自己的專業判斷，而沒傾聽過對方的立場和經驗」。
四是經得起折騰，能夠化挑戰為動力。皮實樂觀總是非常重要的，願意嘗試新的辦法就總會有辦法。
五是有夢想。我們在面試候選人時，會常問對方的「夢想」是什麼？相同的夢想是企業和員工在一起最好的紐帶。如果候選人有專業但不拘泥專業，而是帶着屬於TA自己的夢想而來，大多能在元氣紮下深深的根，心智也更加成熟穩定，從容面對各種變化。
截至目前，元氣森林組織人數在7000人左右，平均年齡約30歲，60%員工為90後。元氣森林的員工年齡段從70後跨越至00後，既有國外一流大學的留學生也有沒有大學背景的人才。如何把如此複雜、多元化的人才隊伍梳理為一支高效、高戰鬥力的軍隊，是元氣森林2022年探索的關鍵。2022年元氣森林在人才端動作頻頻：元氣森林開啟了公司歷史上第一次管培生招聘、舉辦了首屆」潛龍計劃「技術人才訓練營、校招開始面向00後人才、啟動了元氣面試官的培訓項目……
為了更好的選拔人才，2022年元氣森林完成了全序列各個崗位能力模型的建立，同時完善了晉升制度/機制。在選人環節，元氣森林一方面通過「面試官培訓項目」統一選人標準，另一方面開始嘗試管培生。與此同時，元氣森林在2022年推動了「幹部分層管理」，在新的模式下元氣森林的高層核心幹部由集團統一管理，一線基層幹部業務參照集團標準自己管。而在用人、育人等環節，元氣森林通過首屆「潛龍計劃」技術人才訓練營全面整理各生產工藝段技術標準、技術操作SOP。與此同時，元氣森林加大了對公司幹部隊伍的建設，針對中高層定期開展學習計劃。
有了人才後，怎麼讓人才發揮最大的能量非常關鍵。2022年，元氣森林升級了組織體系，並進一步完善溝通機制，一個非常有代表性的細節是：打破阿米巴。
2022年以前，元氣森林的各個業務單元都採用了阿米巴模式，每個業務閉環跑。這導致整體組織裡面有一些職能相似的組織存在，存在效率浪費。2022年元氣森林內部除了戰略型業務外，其他業務都從閉環改為了開環管理。以電商部門為例，在此前阿米巴模式下，每個產品部門下都有自己的電商部門，每個電商部門都設置自己的專業團隊，很好的提升了效率。開環管理後，元氣森林成立了整體的電商部門，建立了電商中台。
另兩個發生變化的是決策機制和溝通機制。2022年元氣森林成立了核心管理委員會，並升級了委員會機制，利用群策群力方式，幫助組織做出快速而正確的決策。而在溝通機制上，2022年元氣森林試圖讓信息更高效地流動起來，兩個關鍵詞是「透明」和「原汁原味」。為此元氣森林開發了多個溝通機制，涵蓋公司上下各層：在公司層，成立了全體員工溝通大會、元氣森林大群、傾聽一線員工聲音的「元氣圈」。
元氣森林2022年在人才端最為關鍵的人才的動作可以總結為：「清晰定義了元氣森林高潛人才的標準」，換言之元氣森林用一年時間探索並打造了一套新的人才盤點機制。在這樣的機制下，人才晉升和汰換更有節奏、高潛人才成長速度變快、尾部人才淘汰更為準確高效。
跟眾多新消費公司一樣，元氣森林非常重視效率和信息流淌。2022年元氣森林在上述環節有兩個關鍵點：其一，擁抱數字化；其二，優化組織架構，縮短管理鏈條，讓信息和效率不斷提升。一個值得關注的細節是，目前元氣森林所有工作的上傳下達都通過共享文檔去實現，生產中心、採購中心使用月報布置月度重點工作，周、月復盤均通過月報這一共創的文檔來進行交流，新的工作任務或者需要協作的事項均通過月報中插入新的任務來提醒相關人員。
某種意義上，2022年元氣森林在復盤自己的人才建設和組織建設。「這7年組織發展太快了，管理也是隨着業務快速迭代。今年，我們及時的意識到了快發展會帶來的潛在問題，開始慢下來，走穩走紮實。」張韞儀分享了自己的一個細節，她在元氣森林HR團隊裡說的最多的一句話就是：「即使你在別的企業是個很出色的HR，來元氣不做好顛覆自己的準備，就會跟不上組織的發展速度，因為速度太快了，面臨的挑戰太多了。我們選擇了有序的持續發展的組織管理模式，打造包容性、創造性組織來更好的實現企業的長期發展。」
「轉向地面戰役」
MissBerry貝瑞甜心創始人唐慧敏
「2022年，最幸運的一件事情就是跨過了行業最『卷』的階段。」
大浪淘沙後，那些「存活」下來的新消費品牌們，無一不在思考怎麼活得更長、活得更好。新銳低度酒品牌MissBerry貝瑞甜心創始人唐慧敏告訴虎嗅，整個市場在這一輪洗盤後，相對來說沒有那麼卷了。競爭回歸理性的基礎上，不管是去協同經銷商，還是攻克渠道，環境都相對友好了很多。
風險和不確定性可以說是2022年消費行業的主題詞，而多渠道發展能夠提升抗風險能力。線上渠道是新消費品牌的主陣地，但MissBerry所處的酒水行業依賴線下渠道。2022年，線上起家的MissBerry改變了線上渠道的打法，同時大力拓展線下渠道，線下營收占總營收比例從40%上升到60%。「我們從天空戰役轉為了地面戰役。」唐慧敏這樣概括道。
效率和聚焦是今年MissBerry渠道拓展最關注的兩個維度。
線下渠道的「聚焦」，體現在城市和渠道的精準滲透。2021年，MissBerry專注於全國零售，尤其是便利店渠道；2022年，品牌重點聚焦在打造可複製的城市模版，從二線城市的餐飲渠道開始測試。其中，二線城市相較一線城市的突破成本更低，而封閉餐飲渠道對新銳品牌來講是最難進的渠道，一旦突破，在經銷商間形成口碑，大有裨益。
為打出和啤酒品牌的差異化，MissBerry強調自己的女性酒定位，針對「女性小聚」的場景，尋找合適的餐飲渠道和營銷場景。比如說，MissBerry會找火鍋、燒烤、小龍蝦或清吧等渠道，也會選擇露營、集市、茶飲店等輕社交場景，但不會選擇隆重的中餐廳渠道。
渠道測試效率是今年的一個難點。由於餐飲業態並不穩定，城市開放時間和客流量變化大，需要不斷調整策略，做出精準的產品測試和營銷落地解決方案。「花最少的人力和時間成本完成測試，是迅速獲取市場洞察的關鍵。」
「經銷商最看重的是產品是否已經得到市場的驗證。」唐慧敏告訴虎嗅，這幾年，新消費品牌的淘汰率過高，因此，經銷商在選擇新品牌的時候，有所顧慮。去年，幾十家低度酒品牌都拿到了融資，但今年，經銷商在市面上還能看到的品牌已經是個位數了，經銷商和渠道都希望能夠找到更長生命周期的品牌。
可以佐證這一點的是，今年，有酒水經銷商曾經告訴虎嗅：「我們很擔心自己投入了資源，墊付了費用，去幫品牌做線下渠道，但沒過兩個月，品牌已經撐不住了。或者說，品牌只是在市場上虛晃一槍，試了不行又撤退了，白費力氣。」
因此，MissBerry此前在線上積累的聲量和口碑，發揮了很大作用。今年，MissBerry的線上渠道打法，也順勢進行了變化。
線上渠道更「聚焦」了。此前，MissBerry希望在全國範圍內打造品牌認知度，請了代言人，做全國性的營銷推廣。而今年，MissBerry着重營造「小聚開心，喝貝瑞甜心」的飲酒場景和氛圍體驗，帶給消費者強烈的情感共鳴，品牌配合線下渠道拓展的重點城市，結合線下數據，據點投放，線上投放更精準和有效。
「過去，是拿着預算去做投放； 現在，要拿着結果去做投放。」今年，品牌更嚴格地遵循ROI來判斷是否繼續投放。除了直觀的直接ROI之外，MissBerry會考慮間接ROI，即一項投放能否為其他渠道帶來溢出作用。
推廣的產品也更「聚焦」了。此前，MissBerry通過品牌跨界聯名和產品創新，建立了品牌心智。但多渠道策略下，多產品線的打法所需的資源就過多也過於分散了。因此，MissBerry在今年選擇了「大單品」策略，重點推兩個產品：明星產品小方瓶和更適合即飲場景、能激活消費體驗的罐裝起泡酒。唐慧敏認為，「大單品」策略在整個消費賽道都是有效的，能夠更集中地擴大品牌認知度。
2022年雖然是寒冬，但對仍在堅持的品牌來說，不失為不錯的修煉內功機會。
唐慧敏告訴虎嗅，前幾年，新消費最火熱、最卷的時候，品牌在供應鏈面前是沒有議價空間的，在排期上也沒有話語權。同時，品牌也在搶奪消費行業的人才。而今年，品牌已經可以就賬期和價格和供應商討價還價。雖然現階段新消費品牌「淘汰率」居高不下，但也是一個優化供應鏈和組織的好時機。企業可以持續降本增效，市場上的人才供給也更充足。
「五年為一個周期，消費行業很快會迎來新的增長周期。」唐慧敏認為，明年對於消費來說，是復甦之年。疫情後，酒水消費將會迎來報復性增長，「剩者為王。經過市場和消費者驗證的活下來的品牌，未來會活得更好。」
-[出品:虎嗅商業消費組*作者:昭晰、苗正卿*題圖:視覺中國/來源:虎嗅]
