導語：本文專門梳理了段永平經營企業和股票投資過程中的200條商業思考，以幫助我們更直接、全面地了解他的「本分」價值觀，以及他是如何憑藉此成為一名卓越的企業家，同時又成為一位頂尖的投資大師的。
在武俠小說中，最厲害的人往往不是活躍在江湖、叱咤風雲的人，而是「已不在江湖，但江湖都是他的傳說」的「隱形大佬」。中國商界也有一位這樣的「隱形大佬」。
他就是步步高創始人兼董事長段永平。他在20年前就退出了企業經營一線，如今是一名投資人，經常活躍在雪球上與網友交流投資心得，被網友親切地叫做「大道」（段永平的網名是「大道無形我有型」）。但他的影響力一直沒有遠離中國商業界舞台中央。
畢竟，中國企業界內很少有人像他一樣身上集齊三大標籤。
一.有5大「門徒」的「商業教父」
段永平有5位大名鼎鼎的「門徒」，分別是拼多多創始人黃崢，OPPO掌門人陳明永，vivo掌門人沈煒，小天才CEO金志江與極兔快遞創始人李傑。他們深受段永平的影響，在創業過程中都得到過他的指點和幫助。
OPPO掌門人陳明永、vivo掌門人沈煒、步步高CEO金志江是段永平1995年創立步步高時就一路跟隨的「門徒」。2001年，段永平退出步步高經營一線，把公司一分為三，後來發展為如今的OPPO、vivo和小天才三家公司。
黃崢2002年去美國留學時，通過「網友」丁磊介紹認識了同是浙大畢業的段永平。2006年，段永平用62.01萬美元的高價拍下了巴菲特的午餐，赴約時帶上了黃崢。黃崢創業做電商、遊戲時，段永平不僅給黃崢提供了創業啟動資金，還給他提供了豐富的商業經驗。他還是拼多多的第一位天使投資人。
李傑在1998年加入步步高公司做銷售，後來成為OPPO印尼負責人。2015年，他創建極兔速遞，而段永平在商業經驗、啟動資金、人脈關係等各方面提供了全方位的支持。
令人驚奇的是，如今他們的企業都在各自領域成為頭部。
拼多多成立至今僅8年，已跟阿里、京東形成「三足鼎立」之勢，而且「後來者居上」勢頭不減。從年活躍用戶來看，2021年拼多多的年活躍用戶為8.69億，已超過京東的年活躍用戶數5.7億。
OPPO和vivo在2011年進入智能手機領域，從2016年起一直穩居行業前列。2021年，OPPO和vivo分別位列全球智能手機行業銷量的第3和第5名。小天才在教育電子硬件領域一家獨大，無論是教育平板還是電話手錶，都遠遠領先於其他品牌。極兔速遞2015年在印尼成立，4年時間就成為東南亞第二大快遞公司。2019年，極兔進入中國市場，到2021年其日單量已經超過4000萬，市場份額達到14%，僅次於中通、韻達和圓通，成為中國第四大電商快遞公司。
為什麼這5家企業都能在各自領域成為頭部企業？
分析這5家企業的經營之道，會發現它們有兩個共同點：
首先，創業策略都是模仿段永平的創業策略：「敢為天下後，後中爭先」，即在產品或者市場的成長期與成熟期之間進入，集中優勢兵力，快速切入、跟進，後來居上。
其次，企業文化中都強調「本分」價值觀。
OPPO創始人陳明永說，「本分文化是OPPO真正的核心競爭力」。vivo創始人沈煒說，「以本分為核心的企業文化與價值觀是唯一核心競爭力」。黃崢在2018年6月發布第一封「致股東的信」中，強調拼多多的價值觀核心是「本分」。極兔速遞同樣強調「本分」為企業價值觀。
這5家企業對「本分」的解釋十分相似，包括以下的內容：
•保持平常心，不受外力和誘惑的左右，回歸事物本源，做正確的事，並力求把事情做正確。
•要求自己而不是要求別人，當出現問題時，首先求責於己。
•與人合作，不賺人便宜。
•堅守誠信。
其中，第一條內容「保持平常心，回歸事物本源，做正確的事情，並力求把事情做正確」，與「管理大師」彼得·德魯克所說的「管理的核心就是做正確的事以及把事情做對」有異曲同工之妙。
「敢為天下後，後中爭先」的策略，就是段永平在創業中堅持「本分」價值觀摸索出來的。
二.「敢為天下後」的「本分」企業家
段永平有兩段創業經歷，打造了1990年代火爆全國的兩個教育電子產品品牌：小霸王和步步高。
1988年，從人大讀完經濟學碩士學業後，段永平選擇南下闖蕩，進了中山市一個小電子廠當廠長。他接手的是一個背負200萬元巨額債務的爛攤子，當時工廠賬上資金只剩下3000元，工人只有十幾人。
1991年，段永平對工廠經營進行了重新規劃，確定主要業務是教育類電子產品的開發、研究、生產與銷售，主打產品就是「小霸王」遊戲機。當時遊戲機賣得很火，品牌更是多如牛毛，這是一個市場需求已經被驗證的賽道。其中，最暢銷的是一款叫「小天才」的遊戲機，在質量和價格上都占有極大優勢，而後來者「小霸王」遊戲機在兩個方面都不占優勢。
面對這樣的競爭格局，當時很多廠家普遍採取打價格戰的策略來搶市場份額，但段永平沒有急功近利。
他認為，「守住本分」才是致勝關鍵，而「本分」的關鍵是提高產品質量。在他看來，所謂「性價比」是產品質量不好的藉口。他要求生產、銷售、售後各個環節都要做到同行業第一。當時很多品牌的遊戲機返廠維修率高達30％，而「小霸王」遊戲機，無論銷量有多高，始終把返修率牢牢地控制在2％以內。
提升產品質量的同時，段永平花了40萬元在中央電視台打出同類產品的第一條廣告，廣告內容是一個有獎銷售活動，「擁有一台小霸王，打出一個萬元戶」，又稱為「小霸王大賽」，極具吸引力。「小霸王」遊戲機一炮而紅。
1993年，遊戲機市場飽和，段永平看到了國內開始掀起學電腦的熱潮，但電腦的生產成本太高，國內一般家庭買不起，而且小霸王也沒有生產電腦的技術基礎。段永平就把小霸王擅長生產的遊戲機和電腦相結合，推出了一款價格只有兩三百元的新產品：小霸王中英文電腦學習機。
這是一款兼具學習與遊戲功能的產品，學習機的顯示屏可連接到已基本普及的電視機上，可以模擬使用電腦的感覺。之後，段永平請成龍擔任代言人，並再次在央視投放廣告。成龍手捧小霸王學習機說的一句廣告語：「同樣天下父母心，望子成龍小霸王」，讓小霸王學習機在全國一炮而紅。
1995年，小霸王的產值超過了10億元，收入占母集團怡華集團營收的一半以上。可以說，段永平力挽狂瀾，把瀕臨破產的小廠變成了炙手可熱的大公司。
根據約定，段永平和怡華集團之間利潤是「三七分成」，即他可以拿到小霸王30%的利潤，但怡華集團食言了，給他的分成後來變成兩成、一成，這種行為已經觸及段永平的底線。為了讓企業活得更長久健康，段永平想要實行股份所有制，讓管理層可以拿到一部分股份，卻被集團駁回。
1995年，段永平選擇辭職離開，創立了步步高。不過，第一年裡他沒有進軍自己最有把握的教育電子市場。因為他離開小霸王時，與前老闆有一個口頭約定：一年之內不進入國內同類產品的市場。本分的段永平遵守了這個口頭約定，開始尋找新的市場機會。
1996年，中國VCD市場火爆，國內有愛多、新科、萬利達、金正、先科等品牌，國外品牌有三星、索尼等，還有很多拼裝的生產企業。但國產的VCD機質量良莠不齊，質量過硬的國外品牌價格又太高，段永平看到了其中的機會。他再次採取「敢為天下後，後中爭先」的策略，進入了火爆的VCD市場，將競爭重點放在產品質量、品牌知名度和服務等品牌信譽上，讓步步高逐漸成為VCD市場的頭部品牌。
之後，步步高延續了這種「敢為天下後，後中爭先」的策略，進入了競爭激烈的家庭影院、電話機、學生電腦等市場，逐漸發展為家庭電子產品領域的頭部企業。2000年，步步高產值突破100億元，占據中國電子產品市場70%左右的份額。
在段永平看來，「敢為天下後，後中爭先」是步步高這家創業公司做的正確決策，是堅持「本分」價值觀的結果。
他說，「我們實力本來就不強，很難跟世界級的大公司相比。我先看國外大企業做什麼產品，而且要看它什麼產品好賣，然後我再做什麼，這樣成功的幾率要大得多......進入市場有先後之分，這只是競爭的開始，後來者......在更後面看清對手和市場，更容易看到自己的差距，也更容易少走彎路，只要能找到突破口，就可以集中優勢兵力，快速切入，快速跟進，後來居上。」
在他看來，「敢為天下後」指的是「做對的事情」，「後中爭先」指的是「把事情做對」的能力。
具體到創業實踐中，「敢為天下後」指的是產品類別，也就是選擇別人已經把市場需求明確了的產品類別，並發現其中的機會；「後中爭先」指的是做好產品的能力，「沒有金剛鑽不攬瓷器活」，後來者只有秉持着「不欺騙消費者」的價值觀，不斷提高自己的產品競爭實力的能力，才能「後中爭先」，否則就不要進入這個市場。
業務成功站穩腳跟後，段永平開始對步步高的企業文化、管理制度進行設計。他認為，一家企業最重要的事情是更健康、長久，而不是一味追求大。所以，步步高的願景是「更健康、更長久的公司」。
要想基業長青，企業文化是非常重要的，好的企業文化可以讓企業少犯致命性錯誤，篩選出合適的優秀人才，延續生命力；而企業文化的形成和維持，離不開制度的支撐。
段永平吸取了當年小霸王的教訓，在步步高推行股份制，並讓管理中層、代理商甚至基層員工都有入股的機會。為了讓大家都有動力一起把公司業務做好，他主動把自己的股份從70%稀釋到17%，對有能力的員工進行股權激勵。他說，「一個企業的成功，功勞肯定是大家的。一個企業的失敗，企業家要負主要責任」。
1999年，段永平對公司進行了改革，把步步高拆分為三家獨立的公司，分別交由他的三位「門徒」負責：
￮黃一禾負責步步高教育電子業務，主營步步高點讀機，學習機。這就是如今的小天才。
￮陳明永負責步步高視聽電子業務，主營VCD、DVD。這就是如今的OPPO。
￮沈煒負責步步高通訊科技業務，主營無繩電話、步步高手機。這就是如今的vivo。
段永平在三家公司各自持有10%左右的股份，其餘的股份全部用來獎勵員工。在他的影響下，小天才、OPPO和vivo都是全員持股企業，員工持股比例高達60%以上。
2001年，段永平急流勇退，宣布退休，將集團所有業務全部授權給陳明永、沈煒等幾位得力幹將。他依然是各個公司的董事長，但早已不過問企業的具體經營事務，一年只象徵性地參加幾次會議。
