自疫情爆發以來，已經歷三年，大量企業生存困難，破產倒閉的企業也不在少數。
當前的問題是，我們不得不做一個最壞的打算，如果疫情再一段時間還將持續，企業要如何調整，才能撐到疫情結束的那一天。
這個問題相當於，一個人掉入了水裡，還不允許浮出水面去呼吸，身上更沒有氧氣瓶，那麼，他應該如何屏息呼吸，活到浮出水面那一天呢？
減負，關鍵在於減負。減掉多餘的負擔，只保持最基本的消耗量，才有可能讓屏息呼吸的時間拉到最長。
第一類減負：減業務冗餘，聚焦核心
在企業發展過程中，總會開設一些「新業務」，有時是為了老闆的情懷，有時是為企業保留新賽道的「可能性」，有時是某富餘核心資源的復用。如果說當時站在風口上，企業確有「浪」的資本，那麼在疫情之下，「穩」才是最重要的。
什麼是冗餘業務？以核心賽道作為標準，一切不以核心競爭力作為支撐的業務都是泡沫，堅決刪減。這些業務的特點是，看似有錢賺，但其實賺起來沒那麼順手，投產比遠低於平均水平，還存在極大不確定性。
一方面，客戶的需求多半不是剛需，如果是，企業早就將其發展為核心業務了；另一方面，企業在這個賽道上的核心競爭力並不突出，所以控不住成本。
有人說，這類業務是我們的精心布局，以後會對核心業務有支撐作用，或者以後本身就能成為一項核心業務。我的建議是，如果你們覺得自己的家底還能浪一段時間，那你們可以賭一下。但我更建議的是——都到這時候了，「還要什麼自行車？」
企業需要做的就是對這些業務及時「關停並轉」，聚焦核心業務。前一段時間，騰訊、京東等互聯網大廠的裁撤小業務單元大多都是這個邏輯。看看，人家大廠都不浪了。
第二類減負：減成本冗餘，嚴格控制
第一類減負減掉了「營收泡沫」，第二類減負需要在成本端尋找空間。我們發現，即使對於核心業務，90%的企業在成本支出上也有浪費。
無論是產品、服務或解決方案，每樣成本支出都能形成客戶體驗，這是生意的一般原理。但是，並非一元錢的成本支出就可以形成一元錢的客戶體驗，這也是生意的一般原理。企業家或產品設計者，實際上就是在這種不平衡中甄選成本投入，最大程度撬動客戶體驗。
那麼，我們不妨建立一個「客戶知覺點」與「成本支出」之間的聯動分析。大多企業都會發現，有一些成本並沒有給客戶帶來相應的體驗增值，不是說沒有體驗反饋，而是說體驗反饋沒有那麼高，在這個「小賽道」里的投產比是算不過來的。
舉個簡單的例子：對於經濟型酒店來說，床、枕頭、被子就是必須投入的，而且越超配越好，這裡每多花一元錢就可以帶給客戶超過一元的體驗；而智能化妝鏡這類物品就是那種花了大價錢但沒有給客戶帶來等值體驗的成本投入。
造成這種盲目支出，本質上還是因為對於客戶需求理解不足。所以，重新分析客戶，基本就可以找出成本冗餘。減掉了這部分成本冗餘，企業就多了一份屏息呼吸的底氣。
第三類減負：減費用冗餘，精打細算
如果在成本端節約的空間被釋放殆盡，還可以在費用上精打細算。從財務上看，費用這類公攤支出是不能放到產品里產生客戶體驗的，所以，你很難定義這類支出是否划算。明眼人都知道，「費用是個黑洞」，在大型企業尤其如此。
但我們很清楚，當企業要去「砍費用」時，絕大多數使用這類費用的職能部門都會反對，他們一定會主張「如果沒有這類費用支出，會產生什麼損失」。不少財務部門要麼被「兜」進去，費用砍不下來；要麼就是「硬剛」，最後火星撞地球，要老闆出來裁決。老闆能裁決嗎？左膀右臂都是肉，最後不也是Peace & Love？一切又回到原點。
費用中心可以被定義為後台，其核心定位就是對中前台提供彈藥支持。那麼，判斷一項費用能不能支出，核心標準就是其能不能對中前台產生足夠的直接和當下的價值。請注意，一定是直接價值，而非間接價值；一定是當下價值，而非長遠價值。
舉例來說，疫情期間幾乎所有企業都會縮減培訓費用，但是，我們的人效管理和組織轉型的課程依然需求不斷，品牌、口碑等的確是出貨的支撐，但關鍵還在於，這類課程可以為企業帶來直接的好處。人力資源部門掌握了人效管理的科學方法後，他們為公司節約的人工成本，產生的經營助推，好處遠遠大於那點培訓費用。
說白了，我們還是要算投產比，這個邏輯落到費用上，就是費效比嘛。
第四類減負：減賬期冗餘，加速回款
懂財務的經營者都知道，某種程度上，企業的現金流量表比利潤表重要，「黑字破產」是很大的風險。所謂「黑字破產」，是指是賬面上有利潤，資產負債率也不高，但企業沒有現金，既無法償還到期債務，也無法啟動經營活動，最後不得不破產。疫情時期，現金流、現金流、現金流，重要的事情說三遍。
此時，企業應該梳理業務，找到「賬期冗餘」，也就是那些回款期長，回款困難的業務。具體做法是：
首先，對業務和客戶進行分類分級，找出回款慢、信用差的業務&客戶組合；
然後，對這些組合採取相應的措施，逐漸調整付款節奏，策略性地回籠現金；
最後，在新業務的開展上（如果您足夠幸運，還有新業務），嚴格按照賬期標尺進行。
尤其要提醒的是，某些客戶一定會主張自己是戰略級的客戶，用各類承諾來維持甚至延長自己的賬期。但務必記住「承諾不可靠」，賬期是一切的標準，實實在在的回款才是生存的保障。說難聽點，賬期太長，本身就代表客戶的經營狀況有問題，他們都不一定能活下去，他們的承諾，聽聽就算了。千萬不要捨不得，勉強留下來的業務，最後都是企業的「催命符」。
第五類減負：減組織冗餘，精簡架構
在上述幾項減負之後，業務必然會進行相當程度的調整，業務調整之後，組織的調整勢在必行。我的建議是，業務的調整與組織的調整應該同步進行，動作要快，要乾淨。
事實上，就算不應業務之需進行組織調整，絕大多數的企業在組織結構上也都存在冗餘，不同程度上拖低了組織的效率。
一是組織里存在大量非作戰模塊。換句話說，大量的組織模塊（部門、團隊等）不是為了作戰或支持作戰而存在的，他們沒有經營意義。在穆勝諮詢的人效指標體系中，「戰鬥人員占比」是一個相當重要的指標。我們發現，即使按照「寬口徑戰鬥人員占比」來計量，該指標處於60%以下的企業不在少數。說俗點，大多企業的中後台太厚了，根本不是平台而是官僚，他們還在採用傳統的金字塔組織模式，這絕對不是屏息呼吸的姿勢。
二是組織本身的不精簡。在大多的企業里，以部門牆、隔熱層、流程桶和真空罩為特徵的「大企業病」相當普遍，這種「內耗」浪費了大量組織資源。如何精簡？可以採用MVT（Minimum Viable Team最小可行團隊）的方式來重新精簡團隊，留下那些最有必要的人員。
第六類減負：減人員冗餘，嚴控編制
對於所有企業，20%的人才產生了80%的業績，是一個基本的規律。疫情期間，關注那20%的核心人才，對於80%的「綠葉」，嚴格控制編制和人工成本。
如何控制呢？不是要「一刀切」式的裁員，正確的方法是引入「人效管控」。具體方法有二：
一是「人效包幹」，俗稱「先放後算」。即各個業務單元認領人效目標，其產出的價值決定自己的編制和人工成本空間。人效達標，結餘的編制和人工成本空間可以換算為團隊激勵，也可以影響後一期的人力資源分配；人效不達標，也會有對應的激勵和資源分配上的懲罰。和這樣一來，就既避免了為業務單元的發展盲目支出，又避免了因為保守而耽誤業務單元的發展。
二是「精準核編」，俗稱「先算後放」。即對於一些不具有經營性質的部門，基於人效標準建立編制與業務量之間的精準模型，用業務的變化來引導編制。
當然，我們要強調的是，如何衡量不同部門產出的價值，從而確定人效標準，這本身就是個技術難題。那種三個人效指標核遍全公司的做法，比不管人效還要罪惡，簡直是在把企業往火坑裡推。
第七類減負：減薪酬冗餘，彈性支付
疫情以來，各種「降薪」的新聞層出不窮。我的建議是，除非逼不得已，否則寧願裁員，不要降薪，因為確實很傷士氣。
員工的吐槽似乎理由也很充分：「公司賺錢的時候員工沒有分享到利潤，公司困難了，就需要員工來填坑，這合理嗎？」其實，這恰恰說明了企業薪酬設計的問題。
我們見過很多公司連固定薪和浮動薪都分不清，何談激勵設計？正確的方式是調整「固浮比」，在減少固定薪的同時給與更高的浮動薪，浮動薪和員工的產出聯動，用產出的價值決定浮動薪。這樣一來，公司就在某種程度上與員工實現了共擔風險，共享收益。下發這種激勵政策，企業應該坦誠相告，疫情期間生存第一，沒有任何企業可以為員工兜底，同心同德才能共克時艱。
這種激勵政策的直接後果是，80%里的平庸者可能會離開，即使不離開，也可以將其人工成本降到最低；而20%的優秀員工則可以通過這種激勵機制來獲得更高的收入。顯然，這與我們的導向是一致的。-虎嗅-
