第二部分 建立統一的業務數據體系（一）業務數據體系的結構
理解世間萬事萬物，都需要化繁爲簡，任何科學與認知的産生，也都是由複雜到簡單的過程，其應用則是由簡單再回到複雜。同樣，企業的業務運行中有很多相互關聯、相互影響的業務因子，這些相互影響的變量是一套複雜且不斷循環叠代的邏輯，而我們需要做的便是將複雜的邏輯簡單化，建立一個通俗嚴謹的模型去呈現與分析，否則就很難找出問題或機會點。
在本文的第一部分中，爲了結構化的呈現出企業業務運作的全貌，進行業務流程框架梳理，構建了從L1-L5的業務流程框架全景圖，其中L1 價值鏈：獨立的價值主體，每個獨立的價值主體都是業務運行平面的縱向領域，而價值主體之間的相互影響的關系，是業務運行平面的橫，縱橫交錯就組成了當下的業務運作邏輯。
每個獨立的價值主體L1都下鑽到若幹L4層級業務流程，各業務流程都由若幹L5業務操作組成；數據是對業務操作過程和産生結果的記錄，是具備度量單位的值，是對業務活動的呈現，也是企業進行決策和管理的重要依據的來源。其一，數據描述了不同崗位的角色在業務流程中的操作，並記錄和描述其操作的結果值；其二，通過數據的縱向領域的上歸類、下細分，橫向領域的關聯分析，形成信息，提供給管理層進行決策和管理；其三，各業務活動的時間軸上運轉，交互作用並最終産生業務結果數據；于是，基于數據建立起反映業務運行動態的三維立體模型，來呈現出業務運行的動態情況。
業務運行平面：縱與橫
縱：（1）各價值主體中具有上歸類、下細分的特性的各節點構成縱向領域，縱向關系也就是父節點等于所屬的各子節點之和的關系，縱向連接就是這種父節點與子節點之間的連接，同時需要注意的是其中各子節點之間的連接關系屬于橫向連接（後文具體介紹），這種橫向連接的發生，往往需要媒介；（2）直接推導的關系，也即由A必然得到B，由B必然得到C。例如：貨品領域，從品牌依次向下細分到單款：品牌→年份→季節→大類→系列→價位段→單款。某一價位段的貨品，等于屬于此價位段的所有單款之和，不論從數量上還是從價格總量上，這就屬于縱向。此縱向範圍內的單款甲與單款乙之間發生連接，就需要加入另外的連接媒介，比如不同場景下的搭配的建議，設計上的互補/對比款等等，這就屬于橫向連接關系。橫向連接關系的邏輯源頭一定是來自于系統或組織的外部。
橫：所有不具備縱向領域的上歸類、下細分特性的兩個節點之間的關聯。例如：（1）各價值主體的連接，如供應鏈、物流、零售等的連接，這時這些主體的集合就是企業的整體經營成果；（2）某一店鋪內，銷售動作導致了庫存較少，銷售節點與庫存節點的連接就屬于橫向連接，庫存上的變化，不僅僅可能由于銷售動作，還有調貨動作、到貨動作等等共同造成影響，所以調貨動作、到貨動作都與庫存之間是橫向連接。
（3）單據的流轉，隨著貨品流動，從工廠到倉庫到店鋪；都屬于橫向的連接。因此，在某個價值主體內部，也既有縱向連接和橫向連接，其中業務規則屬于橫向的連接。
時間軸
業務運行平面，也即某時間節點的業務切面，慣例上，時間點的間隔多爲日、周、月、季、年，而將這些多個時間點上的業務切面連貫在一起，就是動態的三維體現，就可以研究趨勢。
業務運行的橫、縱、時間軸三維立體模型
（二）業務數據體系的內容
在業務運行平面上，衆多的縱橫之間，也需要建立起由複雜到簡單的結構化模型，以形成對業務運行的真實狀態的呈現、評估、分析，以下將從數據的角度展開對業務邏輯的剖析。
生意的本質是份額、利潤和庫存。份額是用規模所體現的，同時也代表市場地位；利潤反映的是業務經營管理能力，體現在銷售、成本和利潤；庫存主要看庫存質量，評估銷存結構之間的差異，代表的是商品運營能力，體現的是整個組織和業務流程面對市場變化的反應速度。它直接影響著銷售和利潤。
1、評估體系
站在整個企業的宏觀層面，戰略的重要一環是對整體市場情況的綜合分析評估，結合企業自身和主要外部競爭者的競爭態勢，用數字結構具體體現出來，如根據市場份額的占比，制定目標方向，落實到規模增長上，匹配相應的資源及投資，評估整體預算的合理性，這是從市場層面的數字評估體系。
行業數據洞察：剖析渠道及品牌的市場份額，動態分析自身優劣勢
有了戰略和規模的數字結構目標，業務作戰單元的日常業務運營要實現高效達成目標並均衡發展，就需要建立完善的分析體系和預測體系，驅使分析體系、預測體系與評估體系之間形成回路，基于數據進行動態調整。
2、分析體系
基于最基本的業務數據邏輯（收入-成本=毛利，毛利-費用=利潤，下文中簡述爲：收入-成本=毛利-費用=利潤），沿著企業的核心業務結構往下層層分解剖析，找出關聯，從而形成能真實呈現當下業務運營現狀（業務切面）的數據分析體系，以線下直營零售業務爲例：
2.1業務結構
從零售業態的特征來看，其中縱向的主線，是以營運結構爲主體的零售管理，和以貨品結構爲主體的商品管理，是業務的兩大核心。
2.1.1營運結構
零售就是通過銷售渠道完成的，銷售渠道最終的原點是店鋪，線上和線下都一樣，店鋪是商品與消費者直接接觸的地方、是實現銷售的地方，因此店鋪的運營是我們管理經營的根本、是核心。業務結構的一個縱就是營運，線下營運結構可以從大區、分區、片區、店鋪級別到單個店鋪進行劃分，也可以按方位（南北）、省區、城市、商圈等劃分到單個店鋪。線上可以按平台、行業、品牌、店鋪劃分，這些劃分的層級相互關聯、構成了一個完整的營運體系。
單個店鋪也有角色定位，線下店鋪的角色定位根據店鋪所在位置、客流量、面積、租金等也分不同級別，一般都用A、B、C、D表示。線上也同樣有劃分，以平台、露出等劃分。最後，單個店鋪的定位都表現在銷售額和折扣上。
業務結構：營運結構
2.1.2貨品結構
業務結構的另外一個縱就是貨品，不同的品牌的貨品結構不同，貨品結構的劃分反映了貨品管理的水平，以運動品牌的貨品結構爲例，包括品牌、季節、大類、性別、系列、上下裝、款式、價位段、上貨波段等各個維度，貨品結構是通過數字占比表示出來。例如：季節銷售占比、鞋服配的大類占比，性別、系列、款式、價位段各自的占比等等。當然占比是有變化的，不同的品牌、不同的地區、不同的店鋪，貨品結構是不盡相同的，同時也會存在相似性，如A類店鋪的貨品相似度高等。
業務結構：貨品結構
2.1.3營運結構與貨品結構
在零售企業中，業務運營包含營運管理和商品管理這兩個縱，是業務的兩大核心。從營運的縱往下細分：全國→大區→分區→城市→片區→店鋪；從貨品的縱往下細分：品牌→年份→季節→大類→系列→價位段→單款。就像“剝洋蔥”：一層一層的關系、邏輯和結構非常清晰，分析的時候按照每層的結構一層一層剝，營運的縱剝到最小單位——單個店鋪，這是營運管理的核心；貨品的縱剝到最小單元——單款（單SKU），是貨品管理的核心。通過層層由外到內、由大到小縱剝找出關鍵的鏈路以定位問題，就是關鍵鏈邏輯。
比如：當前總體存銷比3.4的狀態，基于我們經營目標需要盡量以最小庫存達到最大銷售額，則我們的關鍵業務指標“存銷比”也需要控制在合理的範圍內，因此我們首先要做的是沿著業務鏈通過系統挖掘來定位問題，先按照營運結構從“總體-分區-片區-店鋪”的鏈條來逐層分析存銷比情況來精准定位到最小單位（也就是店鋪），找到問題店鋪後，再通過貨品結構的分析從“大類-性別-新舊-系列-子系列-單品”的鏈條分解到最小單元（也就是找到問題單品）。最終遵循的就是在業務鏈路上定位到最小的問題所在，通過指標反映異常，通過營運結構、貨品結構這兩個縱分別逐層挖掘問題所在。這裏的舉例是先看營運這一縱向領域的關鍵鏈，再看貨品這一縱向領域的關鍵鏈，現實中會根據目的來確定主視角，也可以先看貨品領域再看營運領域；有些小的局部問題的解決，也可以只看某一單個縱向領域的關鍵鏈。
營運結構與貨品結構 - 縱向深入關鍵鏈，橫向連接關鍵變量
而營運管理和商品管理這兩個縱之間的關聯，體現的則是橫向的管理邏輯，研究營運的縱和貨品的縱之間的關系--橫向的連接，就是研究“進、銷、調、存“之間的關系，是零售企業的業務管理核心。通過縱向關鍵鏈只能找到問題點，只在縱向考慮則只能局部最優，而橫向就是連接，就是局部最優和其他模塊和整體之間的互動關系，局部最優到底是不是整體最優呢？不一定，比如，打贏了一場戰役，輸了一場戰爭。每個縱向問題點有多個橫向影響因素，連接這些因素就是找到變量之間的關系，而這關系就是不斷從橫向找到整體的過程，在過程中就會發現關鍵變量對整體的影響，從而確定針對關鍵變量的具體策略。以下分析體系便是研究變量之間的關系的數據結構體系。
2.2基于業務結構的分析體系
2.2.1 業財分析體系
業務財務分析體系
前文中提到最基本的業務數據邏輯：收入-成本=毛利-費用=利潤，這是零售企業底層邏輯的橫，以上圖例能具體展示出基于業務結構的業財分析體系。
1、看整體：收入-成本=毛利-費用=利潤，收入來源于實際的銷售，成本是貨品的進貨額，毛利是銷售與進貨的差額；費用是從進貨到銷售投入的各方面非貨品的資源總和，利潤是毛利扣除費用之後的淨額。
2、看業務：基于業務核心的結構看兩個縱，一方面是營運的縱，沿著營運結構，由最小單位-單店的銷售向上合並；另一個方面是貨品的縱，沿著貨品結構，由最小單元-單品的銷售向上合並。（修改：從大到小）
3、看費用：包括經營費用和管理費用這兩個縱。經營費用直接與經營活動的場所有關，主要包括：最小經營單位（店鋪）的人工費用、商場費用、門店裝修費用及其他；管理費用是以最小管理單位的行政辦公人員工資成本、辦公雜費、物流費、辦公室租金等。不同層級看的範圍不同，但是都由最小經營單位和最小管理單位彙集而成。
2.2.2 業務分析KPI
收入、成本、毛利、費用都是相互關聯的，需要一整套業務財務分析的指標，用以呈現出實際業務運營管理的情況。
（1）單一原子指標：單一原子指標是指數據分析中最小的可度量單元，通常是一個數值或一個計數，用來描述某個特定的事件、行爲或狀態，它是表達業務實體原子量化屬性的且不可再分的概念集合，包括：銷售額、店鋪數、貨品成本額、商場費用、工資額、人數、裝修費、店鋪面積、租賃費、物流費等等。單一原子指標是對指標統計口徑算法的一個抽象，等于業務過程（原子的業務動作）+ 統計方式。例如，銷售（事件）金額（度量），貨品（事件-訂貨）成本額（度量）。
（2）複合指標：指建立在原子指標之上，通過一定運算規則形成的計算指標集合。是爲了反應出業務運營的某些特征，需要將若幹個單一原子指標放在一起分析，例如：存銷比、售罄率、同店同比、店均人數、人均銷售、人均工資、工銷比、管店比、成本率、費用率等等。
（3）派生指標：一般而言，單一原子指標與複合指標都不會獨立出現，一定是與一定的維度進行組合才有意義，這就形成了派生指標。派生指標指建立在原子指標或複合指標之上，在業務限定的範圍內，由單一原子指標或複合指標、時間周期、維度三大要素構成，用于統計目標指標在具體時間、維度、業務限定範圍內的數值表現；派生指標反映企業某業務範圍內的業務活動在一定的時間周期內、一定維度上的業務狀況，例如：最近一周在某大區的A類店鋪的銷售額；10月份某城市某單款的售罄率。
（4）分析模塊：是建立在指標組合上産生的數據分析結構，是相關聯的多個指標有邏輯的組合，用以充分呈現出業務運營的統計屬性、管理屬性等的實際情況，例如：由折扣、單産、同店同比等組成“銷售狀況”模塊；由存銷比、售罄率、折扣等組成“貨品狀況”模塊等等。針對不同崗位類型，關注的分析模塊是不盡相同的；而針對同一崗位類型、不同的組織層級，關注的分析模塊及相應的KPI是相同的，只是組織範圍不同，這套分析結構體系就是研究相應的縱的節點之間的橫向關聯關系。
業務邏輯系統化關聯，形成指標分析體系
分析模塊代表的就是業務切面的橫向領域的數字結構化表達，是相關性分析，由此可見，在業務的時間切面上，操作在縱，分析在橫。當多個時間節點的切面進行串聯分析時，站在時間軸上看相應的複合指標組合的動態變化，就是趨勢分析。所謂數字化的系統實現就是，用一維的數據呈現在二維的框架結構中表示三維的不同現象。現象千變萬化，框架結構是相對穩定的，框架結構中的不同時點的數值是力求真實反應現象的動態變化，因此，數字化就是業務運營現象變化過程的記錄，其記錄過程的完整性代表數字化的進程。
模塊分析串聯形成框架結構，縱向關鍵鏈定位，橫向要素關聯
2.2.3 最小單位與單元
企業從銷售到利潤（收入-成本=毛利-費用=利潤）的分析，不只是簡單的數據和公式，它是結構，也就是業務切面中的縱與橫的框架結構。比如店的分析邏輯是由單店上到街鋪商場、城市級別等組成，貨品是由單款上到品類等組成。銷售都是一個一個訂單和商品組合出來的，也都是由人（店員）在不同的店內賣出的，上歸類到組織、店、貨，下細分到每個人、每家店、每件貨，也就是點，將這些點聯系到一起，就形成一張網。網中的每一個點都有上下左右的連接。因此，需要建立基于最小管理單位（管理費用爲主，包含人事與財務）、最小經營單位（以銷售爲主）、最小單元（貨品，單SKU（Stock Keeping Unit，庫存單位））往上彙總的分層級的、標准化的、統一化的連接和數據分析體系，沈澱出業務過程與運營管理的共識經驗，通過趨勢分析，來制定策略。例如：常用的貨品策略有降低存銷比、提高售罄率、提高折扣率、調整結構等等，每種策略都有其優勢和劣勢，且策略之間産生相互影響，甚至是形成互斥，因此策略的確定是一個綜合性的選擇，其執行過程要進行動態調控，通過不斷的反饋與調優，形成增強回路，才能達成共同目標。而這一過程是組織管理體系、業務運作體系和數字平台能力完美融合的終極體現。
基于統一框架，構建三維滾動數據網
3、預測體系
3.1 預算
預算是企業根據發展戰略，制定一個周期的整體性策略，也就是資源與份額的匹配。 預算的制定，要從最小管理單位、最小經營單位及最小經營單元制定，並根據公司組織結構彙集到不同層級的組織，按照店鋪結構、貨品結構構成對應的數據指標（KPI）。一般的預算分成五大部分：①開關店預算是基于公司戰略和規模目標，制定年度渠道計劃，講的是店鋪結構，並對收入測算提供渠道結構支撐；②收入預算，講的是店鋪結構和收入結構的關系，是在渠道計劃的基礎上，按照最小經營單位——店鋪來編制；③商品預算，講的是店鋪結構匹配不同的商品結構，來制定商品的流轉，是圍繞著最小管理單位的維度編制；④費用預算，講的是以最小經營單位和最小管理單位的費用構成，主要包括經營費用和管理費用；⑤損益，講的是前面四塊預算的測算結果，按照排列組合形成損益結構。
預算的邏輯和構成
3.2 OTB
OTB（Open-To-Buy）直譯爲開放購買，意爲采購限額計劃。所謂的采購限額，是在給一定時期內（國外通常是1個月）計劃采購額與采購員實際購買款項之間的差額。它代表著采購員留待當月購買的數量，並且隨每次購買數量的上升而下降。OTB根據預估營業額和資金以及商品的周轉率，幫助任何規模的零售業者進行預測和規劃未來12個月中每項商品的每月采購計劃。透過OTB從業者可以分析得到最重要的管理信息，適時掌握所有商品的庫存數量並對未來采購計劃進行預測和規劃，避免因爲庫存過大，周轉率太低而造成損失。OTB是一種基于銷售預測和庫存目標的商品管理方法論，幫助零售企業從橫向在供應和終端銷售之間保持平衡，以實現有效的庫存控制和進貨決策。
3.2.1 OTB的構成
OTB我們也叫計劃與控制，OTB的整體邏輯關系是：期初庫存+本期進貨-本期銷售+調入-調出=期末庫存，期末庫存進行循環滾動，OTB的本質是：“進、銷、調、存“。“進”指當期進貨，包括金額、數量和結構；“銷”講的是實際銷售，包括金額、數量和結構，也包括折扣；“調”是指調進調出；“存”是當前還剩下多少庫存，同時也根據銷售算出庫銷比，也就是庫存還能支撐多長時間的銷售。對照預算目標、業務結構（營運結構和貨品結構）綜合分析出運作空間，制定下一階段的銷售計劃、進貨計劃以及折扣計劃等，實現循環控制。
3.2.2 OTB的過程
OTB滾動計劃時間維度一般會分解到月、周。第一層關注的是：到貨計劃、店鋪數量計劃（新店、老店、預開關店）與銷售收入（折扣計劃和單産計劃），以及庫存數量（預計店均庫存與預計存銷比）；第二層則是分析銷售結構與庫存結構，同時兩者的對比是運營管理的核心。由單店往上歸集，直到相應的分析與控制的管理單位，這裏可能是城市，也可能是大區，最終歸集到總部。通過與預算目標對比分析找到空間，再通過銷存結構對比找差異，在橫向維度中進行綜合分析確定策略，如具體營運策略（提高單産和人效等），調整下一個周期的相關計劃及據此調優縱向領域的相應的業務動作。
3.2.3 計劃與控制
OTB作爲計劃與控制，都是滾動性的，也即具有時間軸特性，每個周期（一般爲月/周）滾動到下一個周期，驗證滾動調整計劃中預測的准確性，並相應進行下一階段計劃的調整，據此審視和調優業務運營動作，如此循環往複。
OTB滾動計劃與控制
3.3麗影産品——貨品的全生命周期
既然OTB是以營運角度爲主線來橫向反映“進、銷、調、存“，那麽從貨品角度來看“進、銷、調、存”會是怎樣的情況呢？從單一商品來統計相關的渠道彙總銷售數據進行分析，由于貨品構成的數量龐大，單靠人工難以進行精細管控，因此簡單的系統工具僅能支撐在單一時間節點到單店的貨品品類往上彙集，無法做到單品的全生命周期的數據呈現。
在本人之前發文的《從無數到有數，如何深入數據應用與治理》中介紹了我們與滴普科技聯合共創的“麗影”産品，通過對多維度、多指標數據的實時分析及全價值鏈數據模型構建，探索出單品的全生命周期的動態數據呈現産品。其核心本質就是實現了單品的“進、銷、調、存”的直觀完整呈現，可以從單品的角度按各營運層級來彙集數據，把單品全生命周期的數據在一個界面上完整的呈現。
滿足了單品全生命周期後，沿著營運結構和貨品結構，結合時間節奏實現更全面的呈現，麗影洞察從單品洞察擴展到品類洞察、店鋪洞察、區域洞察、訂補日曆、銷售日曆，達到貨品全方位數據呈現。其中：
品類洞察：是對品類結構與節奏更精准地呈現；
店鋪洞察：能夠快速查看每個店鋪每天的銷售及庫存結構，將店鋪全量SKU的進銷調存細節全部可視化呈現，並且能夠對比各店鋪間季節商品每周/月的結構和節奏變化；
區域洞察：從管理維度，將不同的區域進行對比分析，呈現各大區季節商品每周/月的銷存結構占比和節奏變化；
訂補日曆：呈現從全國-大區-城市，各區域的訂貨、補貨節奏；
銷售日曆：呈現全國-大區-城市-店鋪，各區域每天/周/月不同品類的銷售結構與節奏，以及SKU的銷售細節。
麗影洞察 - 從宏觀到微觀，全維度呈現商品運營曆程，輔助業務訂鋪補調決策
3.4預算-OTB-麗影之間的關系
過去，OTB是把預算的空間規劃和業務過程銜接起來，進行周期性滾動驗證主要依靠Excel手工報表或簡單的工具，而這種方式只能驗證核心KPI的合理性。麗影實現了從貨品維度在時間軸上拆解到最小單位、最小單元的全生命周期的數據呈現。從麗影往上彙集並連接至OTB，在時間維度上進行立體的銜接和響應，依據框架結構在目標時間節點上呈現經營結果。預算從上至下，以營運縱向爲主線，麗影自下而上，以貨品縱向爲主線，二者在OTB滾動過程中的目標時間節點上達到橫縱連接。將所有要素更全面、細節的過程數據在時間點上形成一個個二維的切面，再沿著時間軸形成連續性的動態呈現，彙集成一個全量的三維立體的滾動數據網。預算與OTB的滾動邏輯可借助麗影洞察的強大數據原子能力，得以實現進一步細化，增強營運維度的滾動數據細化至周、天，同時補齊單貨品維度全生命周期，從品牌/年份/季節/性別/大類/小類細化到更小的子系列、價格帶、單款層級。
預算-OTB-麗影洞察之間的關系
4、整體的結構關系
評估體系基于的是戰略，戰略意味著方向，基于戰略制定的規模目標，主旨是評估整體預算的合理性，這是從宏觀層面的數字評估體系，將預算目標縱向層層拆解，確定預算的可執行性；預測體系包括預算和OTB，預算意味著資源，要與戰略相適配；而OTB是在方向和資源基礎上，去評估現在的過程和進度，從而制定下一個階段的計劃，通過滾動進行預測與控制，以達到預算目標；分析體系則是在預測與控制過程中找到縱向調整空間後，再依據橫向連接關系進行趨勢分析與評估，來保障目標達成。
4.1 預測執行體系與評估體系的關系
單一的數據本身沒有價值，數據之間的關聯及邏輯才能形成輔助決策的價值，而數據之間的關系正是體現了業務橫向連接邏輯。評估體系一定是站在企業最宏觀的角度，是最綜合的底層橫向邏輯，是企業內部與外部市場形成的整體連接；而預測體系，是爲了實現目標所進行的過程管理建立的體系，將評估體系確定的綜合性目標匹配上資源進行明確並細化分解。
下圖示意的就是零售業務數據的頂層邏輯。
份額的變化趨勢對比市場整體的變化趨勢，揭示的是整體業務結果是否可持續發展，簡單理解也就是股民的“是否跑贏了大盤”。
收入（規模）的增長向上對比份額的增長，說明超額收益的能力，例如品牌影響力、市場定價權等；收入（規模）的增長向下對比成本的增長情況，說明業務運營的效率是否有提升。
收入、成本、毛利，這三者的數據關系是業務分析，展示的是業務能力，其以規模爲主體。
毛利、費用、利潤，這三者的數據關系是經營分析，展示的是管理能力，其以營收爲主體。
企業從收入（規模）到利潤（收入-成本=毛利-費用=利潤）的過程就是戰略落地或者說戰略執行的過程。預測執行體系是爲了達成目標，在企業內部橫向連接裏找空間去實現目標。而評估體系是將戰略目標明晰且可衡量，是戰略和規模的數字結構目標，通過對比分析市場、份額的變化和規模的增長趨勢執行結果三者的關系，評估戰略制定和執行情況中存在的問題及未來的機會。評估體系是企業在業務體系內進行縱向節點上的內外連通，去探尋空間謀求發展。
整體結構關系：戰略與策略
4.2 預測執行體系與分析體系的關系
4.2.1縱向進度評估
通過收入/銷售與預算目標進行對比，評估是階段性的超額、持平或不足。列表示意如下：
4.2.2 橫向空間識別
4.2.2.1 銷售與預算對比
進度超額與持平的情況下（銷售>或=預算）：首先評估是否資源投放超前，再按照業務結構進行銷售結構、庫存結構的對比分析，評估下一個階段預測的准確性，以評估超額與持平是否是犧牲後續業務運營爲基礎形成的。
進度不足的情況下（銷售
4.2.2.2 角色定位
業務數據分析體系裏，核心思想是：角色=結構，“角色”即定位，店鋪的級別定位（例如A、B、C、D級）決定了貨品的結構，同時，角色定位是判斷銷與存的結構對比是否合理的依據。例如：A級店鋪（旗艦店）的角色是：品牌形象、新貨銷售、市場影響力；D級店鋪的角色是清貨出口。這種“角色”的定位是判斷當前銷售結構的依據，也是評估銷售結構和庫存結構之間的匹配合理性的依據，銷存結構是制定下一個階段的策略的核心依據。
業務數據分析體系的核心思想：角色=結構
4.2.3 確定策略與執行
“預算-OTB-麗影”基于統一的框架結構實現數據上下縱向貫通，左右橫向連接，沿著時間軸構建出了一張三維立體滾動數據網，不同時間的營運結構、貨品結構都在這一張網中動態、連續、完整地呈現，結合核心業務邏輯結構中其他要素（成本與費用等）之間的連接，形成一張全量的三維立體滾動數據網，從而爲具體業務脈問題和制定策略奠定了統一的語言體系基礎和數據分析邏輯。OTB在特定時間點的業務切面上找空間，定目標，就是將業務的該時間點上的銷存結構，與其“角色”（如店鋪分級）決定的標准銷存結構進行對比，再依據OTB在預算約束下分析得出的空間，確定下一階段的目標銷存結構。根據目標制定策略，要通過各分析模塊的橫向數據對比分析（按照“同比、環比、對比、競爭”四個視角）看差異，確定優先解決的方向，如銷售增長、折扣提升等。然後在縱向領域順著關鍵鏈脈問題，通過在多個縱向領域的問題點看橫向之間的關系，找到關鍵變量，灌入時間軸的相應分析模塊的數據研究趨勢，從而確定具體的實施策略，回到縱向的問題點執行業務動作。業務執行到下個階段的時間點上獲得業務結果，業務結果回到OTB，橫向貫通與最初的目標規劃對比看改變，繼續灌入時間軸的相應分析模塊的數據看趨勢的變化，確定下一個階段策略的調整和業務動作調優，一直循環調優與回溯。
這一張滾動數據網裏，數據越全、框架結構越完整、細分顆粒度越精細，對未來的預測和決策就能越貼近實際的結果。未來引入AI的基礎，就是這張數據網的基礎建設和不斷完善。
基于統一框架實現數據貫通，構建“目標-差距-空間-問題-決策”的整體回路
從第一部分論述流程和崗位的關系，到本部分闡述的數據數據體系的邏輯，尤其是結構化的網狀的橫枞連接，及其疊加時間軸的三維立體，是一個非常複雜的運作過程，崗位在具體業務運營過程中就是用數據分析的基礎來支撐其思考與決策的，回到企業的視角中，由于每個人的理解不同，認知自然也就不一樣，這就帶來了差異，而這些差異的彙聚則會導致決策和執行出現不一致，致使企業的經營運作效率降低。這也是爲什麽數字平台的建設和價值完全取決于業務管理和組織管理能力的高低。接下來的第三部分旨在探索AI智能在業務運營過程中如何能夠盡可能的對齊差異，從而輔助業務分析與決策。
