題記：本文由總裁讀書會選編自宋志平《經營方略》（升級版）一書，2019年由中信出版集團出版。本書是一部深入淺出的解題手記，是一部獨具特色的企業方略，是一部以簡馭繁的經營寶典，是作者近二十部著作中非常經典的一部，值得閱讀與珍藏！
▲中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長、總裁讀書會全國領讀者聯盟主席 宋志平
*提高企業免疫力靠管控
在企業里，大家往往對企業的規模化發展很重視，但對於管控尤其是內控、內審等則本能地排斥，甚至認為管控過嚴會影響企業的發展速度。我的看法是，做企業要快速發展，要有一定的規模，但管控也是必不可少的，不重視管控的企業是很危險的。
大家知道，自然界中的各種動物和植物都有免疫力，在第一次受到侵害後產生抗體，形成防禦系統以免除今後的類似侵害。但企業天生缺乏免疫力，靠一次次失敗形成免疫力太難，而且只要人一換，就可能重複犯錯誤。
形成免疫力歸根結底還是要靠建立管控制度，靠完善管控措施和風險應對措施。企業有強大的管控體系，面臨大風險時，才有能力轉危為安。
企業坍塌不在大和小，關鍵在管控，縱觀中國改革開放的歷程，許多企業曾在不同時期輝煌至極，但很快就消失了。
研究它們的興衰史，我們發現，除了和舊體制有關的一些客觀因素外，問題主要出在管控上。具體來說，根源在於「兩亂」：一是行權亂，政出多門，不知道該聽誰的；二是投資亂，投資決策不能高度集中，子子孫孫的公司都在亂投資。
所以，管控說複雜也複雜，說簡單也簡單，管住了「兩亂」，企業就能實現行權順暢、步調一致、有序經營。同時，從經營管理的角度講，日常經營管理活動也需要有管控。除了創新、發展所創造的效益外，通過管控嚴防跑冒滴漏等方方面面的問題，也能間接地出效益。
從外部環境看，強化管控是企業發展的客觀要求。中國搞市場經濟也存在着一些天生的短板，因為缺少市場的誠信文化和法制環境，在經營遇到問題時，經常出現誠信缺失的現象。
在當前的新常態下，我國經濟發展的條件和環境發生了重大轉變，經營形勢非常嚴峻，企業若沒有嚴格的管控，一切都很容易失控，後果不堪設想。
「自行車理論」告訴我們，騎快易穩，騎慢易倒。但當不具備騎快車的條件時，就應該做到慢而不倒、穩中求進，這需要管控來發揮作用。
在經濟下行時，能做到嚴控風險和遠離危機就是一種成功，畢竟經濟下行壓力這麼大，不用好制度、不處理好關鍵點，企業隨時可能出問題。就像每次坐飛機時空乘人員都會事先講解安全常識。企業也是這樣，一定要繃緊風險這根弦，所有人都要自覺接受管控。
什麼叫管控？我的理解是，所謂「管」就是用好制度，所謂「控」就是抓住關鍵點，不出大紕漏、不失控。管控是一整套體系，降成本、增效益、控風險都包含其中。企業在各個發展階段都有必要進行管控，管控做得好，不僅不會抑制創新精神，還會提高企業自身的免疫力。
*集權好還是分權好
企業的集權管理和分權管理是兩種不同的管控模式，也是集團企業總部與各業務單元責權關係設計的重要內容。有的企業主張搞集權管理，比如神華、寶鋼、首鋼等，做得非常好；有的企業採取分權管理，比如華潤、中信等，做得也很好。
那麼，企業管理到底應該集權還是分權呢？決定因素是什麼？我從兩種模式的特點入手，逐一進行分析。
集權管理指的是，集團母公司集中控制和管理集團內部的所有經營和財務事項，做出財務決策，所有子公司必須嚴格執行集團母公司的決議。這種管理方式的特點是高度集權、事無巨細，適用於那些業務相對單一、專業化程度較高的資源型企業。比如煤炭和鋼鐵類企業，採取集權管理便於提高效率，優化配置資源。
分權管理通常適用於規模較大、業務多元化、品種多樣化、市場變化快、地區分布較分散的企業。這類企業很難對所有的生產經營事項按照同一個模式逐級逐一地進行管理，所以集團公司把控的往往只是關係全局利益和重大問題的決策權。
中國建材集團採取的就是分權管理模式。我們的業務涉及水泥、玻璃、新型建材、新型房屋、新能源材料等多個領域，而且市場都是充分競爭的。所以，我認為生產經營應因地制宜、因時制宜，在戰略清晰、文化統一、運作合規的前提下，讓在前線聽得見炮聲的人來做具體決定。
企業中的層級到底多少為宜？在大型企業工委管理時期，有人曾提出央企以三級為限，從管控角度來說，企業施行扁平化管理最好，但扁平化一般在大規模的工廠管理中容易實現，大多數的集團型企業很難做到。
我剛到國藥集團遇到的第一個問題就是企業層級問題，去河南企業調研時，有人提出如果按照三級為限設置企業層級，就只能設立省級銷售公司，但這等於捆住了大家的手腳，民營企業甚至在鋪設鎮一級的銷售網絡。
後來，我向董事會和管理層提出，建立銷售網絡可以不受層級限制，要在每個地級市建立銷售公司，大的縣級市也要布點。國藥在之後的快速發展中，一直沿用這個思路。層級的多少直接關係到管理的力度，層級越多越難控制、越難集權，因此，層級多的企業要建立一套分權管理的體系。
世界上沒有最好的模式，只有最合適的模式。一個企業到底是集權還是分權，受企業歷史沿革、領導風格、行業特性、企業特點、發展階段等多種因素的影響。比如，企業在初始發展階段、規模較小階段，更適合採取集權管理；企業盤子大了、業務多了，就要考慮分權管理。當然，任何事情都不是絕對的，企業還應根據具體環境的變化，合理地集權或者分權，找到最適合自己的管控模式和發展道路。
*母子公司各司其職
母子公司的關係是目前困擾許多企業集團的問題，處理好這個問題的關鍵在於，讓母子公司各司其職，釐清戰略目標和管控模式。
母公司主要行使出資人職責，是決策中心，以管資本為核心，通過對子公司的戰略決策、董監事選聘考核和財務監督進行管理，從而實現資產的保值增值。母公司不直接插手子公司的產品經營活動，不能像管理車間那樣管理子公司。
戰略管理是母公司重中之重的職責，除了集團整體的戰略目標之外，還要通盤考慮各子公司的戰略規劃。母公司應認真考察子公司的資源情況、外部環境、競爭對手情況，以及企業設定的目標是否切合實際，並確保各子公司的戰略互相支持。子公司的戰略一經批准，母公司就應全力給予支持。當然，戰略管理應當是動態的，如遇環境的重大變化，母公司要引導和督促子公司迅速調整自己的戰略規劃。
作為經營主體，子公司必須在母公司規定的戰略範圍內進行經營，突出專業化，明確主營業務、核心專長、市場占有率、品牌知名度等經營性管理目標，不能盲目多元化，更不能越權亂擔保、亂投資。
子公司不能向下層層延伸，公司結構要儘量扁平化，以提高市場快速反應能力和便於母公司控制。在涉及投資時，子公司必須明白，超越授權範圍的投資決策最終都要由母公司來做。
在中國建材集團，決策項下、資本項下的重大決策權都收歸集團公司總部，下屬公司只有投資建議權，而沒有投資決策權。如果下屬公司的管理者認為自己擅長做投資，那我們歡迎他到集團總部工作，但留在子企業就只能扎紮實實做經營。我對這方面的要求向來非常嚴格，因為一旦投資和行權的點位上出問題，企業就會徹底亂套。
在大型企業集團里，不同層次的企業所承擔的任務和職能是不同的。母子公司要各負其責、各司其職、各適其位，只有把思路釐清，把規則定好，才能形成一個有機整體，做到分層管理、不打亂仗、有序發展。一個強大的有控制力的集團是子企業發展的重要支撐，而一個集而不團的企業必定危機四伏。
*「格子化」：巧克力盒子裡的管控哲學
中國建材集團是聯合重組而來的企業，獨立核算單位有上千家。在很多場合，我經常被問到的一個問題就是，「這麼多企業怎麼管啊？怎樣杜絕下屬企業亂投資呢？」這個問題不難回答，只要找到一套適應企業經營發展的管控模式就可以了。管控模式多種多樣，而我的辦法是進行「格子化」管控。
所謂「格子化」管控，指的是把集團里的眾多企業劃分到不同的格子裡，每個企業只能在自己的格子裡活動，給多大的空間，就干多大的事。就像裝巧克力的盒子，只要用塑料格子隔開巧克力，巧克力就不會黏在一起了。
「格子化」管控包含治理規範化、職能層級化、業務平台化、管理精細化和文化一體化，這5點解決了企業的治理結構、職能分工、業務模式等問題，平衡了結構關係，還對實施科學管理和集團式企業文化融合提出了要求。
治理規範化，指的是按照《公司法》建立規範的法人治理結構，包括董事會、監事會、管理層在內的一整套規範的治理體系。公司治理的核心是規範的董事會建設，要讓董事會在戰略規劃、重組整合、風險控制等重大事項上發揮重要作用，真正成為公司決勝市場的戰略性力量。
職能層級化，指的是實施分層次的目標管理，把決策中心、利潤中心、成本中心分開，明晰各層級的重點工作與任務，確保行權順暢、工作有序。
集團公司總部是決策中心，不從事生產經營，只負責戰略管理、資源管理和投資決策。集團公司總部下面的板塊公司是利潤中心，任務是把握市場，及時掌握產品的變化、價格的走向，積極促進市場穩定，提高市場的話語權和控制力，推動產品更新換代，協調公共關係，實現利潤最大化。板塊公司下面的工廠是成本中心，任務是研究在生產過程中如何把成本降到最低。按照相應的職能定位，三個層級分別需要的是「投資高手」「市場能手」「成本殺手」。
平台專業化，指的是集團的業務公司都應該是專業化的平台公司，控制業務幅度；而集團的整體業務可以適度多元化，形成對沖機制。打個比方，集團公司相當於體委，子企業是一個個專業球隊，有打乒乓球的、打排球的、打籃球的，但乒乓球隊只打乒乓球，排球隊只打排球，籃球隊只打籃球。
像在中國建材集團，所屬企業都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等專業平台，每個平台只做一種業務。今天的市場競爭異常激烈，我們的人才、知識和能力都是有限的，只有專注做專業，才能形成更強的競爭力。
管理數字化，指的是強化精細管理，讓管理者習慣用數字思考問題和用數字說話。如果管理者的數字化、定量化不過關，管理就不會盡如人意。像中國建材集團重組的水泥廠、商品混凝土廠大都是民營企業，機制雖靈活，但管理上並不完全到位，重組後集團通過推廣一系列先進的管理方法，統一市場、降低成本、改善內控、穩定價格，幫助它們實現效益最大化。
所以說，機制不能代替管理，管理還要靠學習、靠實踐、靠反覆對標、靠數字化訓練、靠經驗的積累、靠制度的建立等。
文化一體化，指的是一個企業必須有上下一致的文化和統一的價值觀。如果集團內各企業，各唱各的調、各吹各的號，隨着企業的盤子越來越大、加盟的公司越來越多，企業就會越發危險。
實踐證明，「格子化」管控是一套行之有效的管控方法。如果一個企業有一套嚴謹規範的管控模式、一面指引企業發展方向的戰略旗幟、一個能夠凝聚大家的企業文化，這樣的企業基本上就不會出大亂子。
*破除穀倉效應：分工不分家
「格子化」管控解決了大企業集團縱向管控的問題，那麼橫向溝通協作如何開展呢？怎樣杜絕企業部門之間互相掣肘和下屬企業惡性競爭的問題呢？
美國《金融時報》專欄作家吉蓮·邰蒂提出的建議值得重視。她在《邊界》一書中將社會組織中的一些各自為政、缺乏協調的小組織叫作穀倉，把這些小組織之間的不合作行為稱為穀倉效應。
我國正進入大企業時代，如何避免穀倉林立，如何破除穀倉效應，對我國企業提高內部協同能力和外部市場競爭力十分重要。
現代社會是一個專業細分的社會，在企業里也是如此，企業中有各個不同的部門，企業里又有不同的分公司、子公司和所屬工廠。這些分工帶來了巨大的效率，但分工是以協調成本的增加為代價的。組織內由此形成了一個個小單元，這些小單元往往自成體系，對外比較封閉，也就是所謂穀倉，而穀倉之間的鴻溝和紛爭就是穀倉效應。
穀倉效應有點兒像我們常講的山頭主義和本位主義，後者更關注傳統的行為動機和權力平衡，而穀倉效應則是從現代信息經濟學角度對大企業病的診治提出了新的視角。比如，穀倉只有垂直性管理，而沒有水平性協同。即使垂直性管理，也常因看不清穀倉內部情況而忽視問題，一旦打開穀倉發現問題悔之晚矣。
試想，如果一個大型企業集團的各個組織單元都是在一個個封閉的穀倉里運作，堅固高聳的穀倉隔離了內外聯繫，大家彼此看不到，也不知道別人在做什麼，這樣各自為政往往會造成資源的巨大浪費和巨大的風險。
穀倉效應影響人們的全局觀，削弱企業的整體效益，甚至會引發組織潰散。日本索尼公司曾是一家聲名赫赫的卓越企業。但是，近年來因為分工過於精細，部門協調性和技術橫向應用性差，在隨身聽等產品開發上，幾個獨立的開發部門推出了互不相關的創新產品，引起了市場認知混亂，再加上其他大企業病和外部競爭，從此走上了下坡路。
我國一些集團企業下面也有不少穀倉企業，不但在國內市場自相殘殺，還跑到國際市場上互相壓價、惡性競爭，帶來很不好的影響，造成了國家和企業巨大的經濟損失。
穀倉效應有其形成的客觀性，這就是細緻的分工。現代大型企業的規模使我們很難想象，如果不進行深入細緻的分工，如何才能運轉得穩定和高效。
由於制度上缺乏協調性，跨部門問題無人負責，容易存在「人人自掃門前雪、豈管他人瓦上霜」的心理，以致出現分工容易合作難的現象。既然分工無法避免，我們的問題就是如何處理好科學分工與良好合作的關係，做到分工不分家。
破除穀倉效應首先是解決認識問題。要從戰略層面認識穀倉存在的客觀性和穀倉效應的危害性。在企業工作中既要看到部門的局部利益，又要看到企業的整體利益，樹立為全局利益甘願犧牲局部的大局觀。
防範穀倉效應要在企業制度層面精心設計。在戰略布局和組織設計中，要取得集團統一管控與所屬單元自治活力的最佳平衡。要通過強化垂直紐帶和關鍵部位確保集團必要的戰略控制和信息掌握。
各單元間要歸併聯合相關業務，減少部門間過度分工，通過部門業務適度交叉和分工合作體制建設來減少複雜度，增加協同性。還要通過加強橫向協同機制和信息共享平台建設，以減少信息壁壘和消極競爭。
破除穀倉效應的最佳辦法是建立強大的企業合作文化。像臉書公司(Facebook)採用開放式辦公和開放式網上溝通，使大家的融合度大大增強。
大型企業集團要重點加強管理層的團隊意識。通過團隊學習、人員交流、機制建設，強化各單元的文化紐帶。中國建材每年舉辦下屬企業幹部培訓班，增加了集團企業間幹部們的交流和友誼，培訓微信群的建立對於破除穀倉效應是十分有效的。另外，通過人員適當流動，換換穀倉，也有利於大家轉換角度，增加企業協同。-來源:中國企業家雜誌-
